De CIO als kwartiermaker

16 Januari 2014

Onlangs schreef collega Daan Landkroon een blog over het volwassenheidsmodel voor informatiemanagement van Gartner [1]. Het model (Zie Figuur 1) bestaat uit vijf niveaus, waarin de professionaliteit van de informatiehuishouding van een organisatie oploopt van onbewust (niveau 0) tot het moment dat het in lijn is met de rest van de organisatie en bijdraagt aan het behalen van concurrentievoordeel (niveau 5).



Figuur 1. Het Gartner Enterprise Information Management volwassenheidsmodel.

 

In deze blog ga ik in op de uitdagingen waar een organisatie, en de CIO in het bijzonder, mee te maken heeft op niveau 0. Op dit niveau is geen professionele informatiemanagementfunctie ingericht en zijn de ICT-voorzieningen niet optimaal afgestemd op de bedrijfsprocessen. Pijnbestrijding gebeurd ad hoc, dat wil zeggen dat voor problemen ad hoc oplossingen worden gebouwd. Vaak door (te) dure maatwerkoplossingen gebouwd door een handige medewerker die nog nooit van documenteren gehoord heeft. Met alle gevolgen voor de onderhoudbaarheid van de nieuwe ICT-oplossing van dien. Zie in dit verband de blog van collega Ben Elsinga [2] over het verband tussen de CIO en de informatiemanager.

 

De business voelt de pijn hiervan wel, maar weet nog niet goed wat zij eraan moet doen. Dit is de reden dat veel organisaties in een 'outsourcingsreflex' schieten, zonder dat daar een goede business case voor is. Aan deze situatie liggen (in ieder geval) drie uitdagingen ten grondslag:

 

1. Ten eerste worstelt menig CIO met zijn positionering in de organisatie. Je zou zeggen dat dit niet veel hoeft uit te maken, de CIO zit immers in de directie. Maar het maakt veel uit aan wie hij of zij rapporteert. Rapporteert de CIO aan de CFO, dan worden vooral kostenbesparende beslissingen genomen. Rapporteert de CIO aan de CEO, dan kan hij of zij zich meer focussen op innovatie van bedrijfsprocessen en ondersteunden informatiehuishouding. Volgens onderzoek van Gartner [3] rapporteert 42 procent van de ICT-afdelingen aan de CFO en 33 proces rechtstreeks aan de CEO. Sterker nog, volgens het onderzoek van Gartner is de CFO in maar liefst 66 procent van de gevallen degene die de belangrijkste beslissingen maakt op het gebied van investeringen in ICT. Eigenlijk is dat heel vreemd. De CFO heeft weliswaar eindverantwoordelijkheid over het financiële reilen en zeilen binnen de organisatie maar de CIO heeft een veel breder zicht [4] op de organisatie, van interactie met de klanten en leveranciers tot de wijze waarop de bedrijfsprocessen zijn ingericht. De CIO zou dus nooit aan de CFO moeten rapporteren, maar zelfstandig beslissingen moeten kunnen maken op het gebied van de ICT voorzieningen, waarover hij rechtstreeks aan de CEO rapporteert.

 

2. Ten tweede bestaat er een kloof tussen de business en de ICT [5]. In veel organisaties is de ICT leidend in investeringen die gemaakt worden in ICT. Dat leid vaak tot verkeerde beslissingen en te dure en complexe oplossingen. De CIO moet een brug zien te slaan tussen de business en de ICT, zodat beide partijen de dialoog met elkaar aan gaan. Voor beide partijen moet inzichtelijk zijn wat de samenhang is tussen de bedrijfsprocessen en de ondersteunende ICT dienstverlening. Zodra dat helder is, kunnen beide partijen gezamenlijk optrekken[6] om de bedrijfsdoelstellingen te behalen. Dat betekent dat de business leidend wordt in de keuze welke investeringen gemaakt moeten worden in ICT, zij weten immers het beste wat er nodig is om de bedrijfsprocessen te verbeteren.

 

3. De derde uitdaging voor de CIO op het laagste volwassenheidsniveau is de invulling van de informatiemanagementfunctie. Op dit niveau wordt de CIO vaak gezien als het hoofd van de ICT, terwijl hij of zij sturing moet geven aan de vertaling van de informatiebehoeften die ontstaan in de verschillende bedrijfsprocessen naar informatievoorzieningen. Kortom, de CIO moet een strategie bepalen [7] voor de informatiemanagementfunctie. Vervolgens moet hij of zijde juiste mensen selecteren die de informatiemanagementfunctie verder gaan invullen, zodanig dat voor zowel de business als de ICT duidelijk wordt wat de toegevoegde waarde [8] van informatiemanagement is. In de praktijk richten informatiemanagers zich namelijk nog teveel op operationele taken gerelateerd aan ICT, terwijl de toegevoegde waarde van informatiemanagement juist ligt in het afstemmen van vraag en aanbod en richting geven aan de innovatie van zowel de bedrijfsprocessen als de ondersteunde ICT-dienstverlening.

 

De CIO heeft dus een belangrijke rol als kwartiermaker om de organisatie voor te bereiden op de informatiemanagementfunctie. Indien de CIO in staat is bovenstaande uitdagingen te overwinnen en een informatiemanagementfunctie op te starten, is de eerste stap gezet richting een volwassen organisatie waarin zowel de bedrijfsvoering als de ICT constructief samenwerken in het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Natuurlijk zijn we er dan nog niet. Ook op het volgende niveau doen zich weer nieuwe uitdagingen voor. Daarover vertel ik meer in een volgend blog!

 

Referenties
[1] Landkroon, D. (2013, 18 december). Informatiemanagement is meer dan informatie. [Niet meer beschikbaar]
2] Elsinga, B. (2013, 14 oktober). Het verband tussen de CIO en de informatiemanager [blog post].
[3] Gartner (2012). Gartner and Financial Executives Research Foundation Survey Shows CFOs Role in IT Investment Has Increased from 2011
[4] Qualtrough, E. (2013). De CIO zit in pole position voor de CEO-race.
[5] McDavid, D. (2003). The Business-IT Gap: A Key Challenge. Symposium on The Coevolution of Technology-Business Innovations
[6] Brookman, R. (2011, 10 maart). Succesvol de brug slaan tussen Business en IT [blog post]
[7] Sellitto, C. (2012). The Activities of the Chief Information Officer as Noted through Job Position Descriptions. Communications of the IBIMA. 
[8] Stofberg, B., Hendriks, J., & Goense, T. (2011). Informatiemanagement Onderzoek 2011. Amstelveen, NL: Quint Wellington Redwood. 

Auteur

Michail Theuns