Managers en HR geven in gesprekken over het functioneren van medewerkers vaak aan dat er op de werkvloer slecht wordt geluisterd. De medewerkers komen te snel met eigen ideeën en meningen en geven invulling aan het antwoord zonder dat ze goed begrijpen wat er echt speelt. De medewerkers zelf daarentegen, in ons voorbeeld met name de IT-professionals, beleven dit natuurlijk anders. Zij geven juist aan dat het management niet naar de werkvloer luistert en weinig zicht heeft op de dagelijkse problemen bij het uitvoeren van een rol of functie.
Luisteren is in een tijd dat de complexiteit van organisaties toeneemt en het samenwerken essentieel is, één van de meest nuttige vaardigheden. Ongeacht rol en positie, we moeten actief kunnen luisteren. Complexe organisaties en complexe samenwerkingsverbanden kunnen niet functioneren zonder optimale uitwisseling van informatie door alle betrokkenen.
Het dilemma:
- Analytisch geschoolde professionals hebben de neiging te snel te denken in oplossingen waardoor het doorgronden van het probleem zelf in de dialoog met de probleemeigenaar niet voldoende plaatsvindt.
- De positieve psychologie leert ons oplossingsgericht te denken in plaats van probleemgericht te denken omdat dit een goed gevoel oplevert bij de gesprekpartners en we niet te veel tijd verspillen aan een complex probleem waarvan we de oorzaak toch vaak niet kunnen achterhalen.
Beide constateringen sluiten elkaar uit: uitgaan van het probleem of snel naar de oplossing gaan. Hier dient zich een dilemma aan. In trainingen voor adviseurs leren we professionals af om te snel in termen van oplossingen te denken. In trainingen vanuit de positieve psychologie leren we professionals vooruit te denken en niet te veel stil te staan bij de problemen.
Probleemgericht denken
Analytisch denken betekent dat je in staat bent een vraagstuk te beschouwen door hoofd- en bijzaken te onderscheiden. Een analytisch denker overziet het speelveld, ziet logische verbanden, snapt de essentie en bedenkt al analyserend oplossingen.
Het gevaar is hier tweeledig:
- Te snel denken aan de oplossingen leidt de professional af van het verder doorgronden van het echte probleem.
- De oplossing is vooral de oplossing van de professional zelf en niet de oplossing die de aandrager van het probleem, de probleemeigenaar, herkent of zoekt.
Bij A. verlegt de professional de focus van het denkproces van verdere analyse naar oplossingen. In het gesprek met de probleemeigenaar luistert hij/zij minder goed, vraagt niet meer door op het probleem en is vooral geïnteresseerd in de positieve reacties op aangedragen idee of suggesties. Het analyseren gaat over op construeren.
Bij B. wordt de professional enthousiast over de eigen creativiteit en wordt het probleem verder geanalyseerd vanuit het eigen blikveld. Belemmeringen die hij/zij voorziet worden meegenomen in het denken, maar belemmeringen die de probleemeigenaar voorziet worden niet volledig gehoord of worden genegeerd.
De probleemeigenaar wordt in het gunstigste geval aangenaam verrast en geeft de adviseur een kans of het voordeel van de twijfel. De probleemeigenaar wordt afgeleid van verdere uitdieping van het probleem en laat zich meezuigen in de oplossingen.
Het risico is echter dat de probleemeigenaar zich niet herkent in de oplossing. Hij/zij heeft het gevoel dat de adviseur nog niet doorgedrongen is tot de echte kern. Juist omdat het vaak nog om een gevoel gaat dat zich niet goed laat onderbouwen ontstaat er weerstand. Het enthousiasme voor een aangedragen oplossing is er niet en beide partijen blijven met veelal onuitgesproken negatieve gevoelens achter. Het vertrouwen in de adviseur heeft een eerste deuk opgelopen of is zelfs weg zonder dat de betrokkenen dit rationeel kunnen uitleggen aan elkaar. De adviseur ging te kort door de bocht met zijn analytisch denkvermogen.
In trainingen voor adviseren leren we de professional daarom om in eerste instantie weg te blijven van het denken over en presenteren van oplossingen. De boodschap is hier: goed luisteren, doorvragen en de context zo volledig mogelijk in kaart brengen. Pas als dit grondig is gedaan ga je analyseren, het liefst samen met de probleemeigenaar. Een oplossing die gevonden wordt door de betrokkenheid van alle partijen heeft de meeste draagkracht en kans van slagen. Een voorbeeld voor deze aanpak zien we onder andere bij ‘design thinking’.
Oplossingsgericht denken
De positieve psychologie leert ons dat probleemgericht denken belemmerend werkt in de ontwikkeling van onszelf en de manier waarop we omgaan met ongewenste situaties. We zijn gewend naar gevaren te kijken en ons denken te richten op problemen.
Het risico is hier dat we in een negatieve spiraal terecht komen en zoveel belemmeringen voorzien dat we de energie verliezen om verder te gaan. De situatie wordt geaccepteerd en we leggen ons erbij neer.
De oplossing vanuit de positieve psychologie is het oplossingsgericht denken. Het denken in mogelijkheden door te kijken naar de positieve kenmerken van een situatie. ‘Wat gaat er wel goed’ en ‘wat is er wel mogelijk’ in plaats van ‘wat gaat niet goed’ en ‘wat zijn de belemmeringen’. Deze manier van analyseren biedt perspectief en een optimistisch gevoel; een betere toekomst ligt ingesloten in het probleem.
De positieve psychologie sluit aan bij het waarderend onderzoeken (zie bijvoorbeeld ‘Positive Deviance’ bij Peter Block of het ‘Appriciative Inquiry’ van David Cooperrider). Het legt de nadruk op oplossingsgericht denken omdat dit een positief gevoel oproept bij de betrokkenen. De positieve psychologie richt zich op het geluksgevoel om vandaaruit te werken aan de toekomst.
De focus van het denken is bij de positieve psychologie gericht op de oplossing en de mogelijkheden daarbij. Oplossingsgericht denken en niet blijven hangen bij het probleem is hier het credo.
De paradox
Adviseurs leren we om niet direct te denken in termen van oplossingen en tegelijkertijd benadrukken we de zegeningen van het waarderend onderzoeken.
Dit lijkt tegenstrijdig. Om de klant mee te nemen in de positieve benadering moet je appelleren aan zijn geluk beleving door te spreken in termen van mogelijkheden en oplossingen. Tegelijkertijd belemmert dit denken ons kritisch vermogen de diepgang te zoeken en zorgvuldigheid te betrachten.
Gelukkig is het een schijnbare tegenstrijdigheid. Een professional die als adviseur werkzaam is, en dat zijn we bijna allemaal als tweede rol naast onze expertrol, moet zijn analytisch vermogen in zetten op het juiste moment en met behoud van het denken in oplossingen. Het analytisch vermogen moet zich wel beperken in de eerste fase van advisering: de contactfase. In deze fase moeten we vooral luisteren en doordragen om het probleem en de context te verkennen.
De overgang bewerkstelligen we in de onderzoeksfase: we kijken naar het probleem, maar ook naar de dingen die goed gaan en wat er voor mogelijkheden zijn. En dan pas stappen we over naar het oplossingsgerichte denken: het advies.
Gelukkig zien we in de positieve psychologie elementen die deze gedachtegang ondersteunen. De kerningrediënten van de positieve psychologie zijn:
- Erkennen wat er niet goed gaat.
- Bekrachtigen wat wel goed gaat.
- Onderzoeken waar je naar toe wilt.
Erkennen is weliswaar niet hetzelfde als onderzoeken, maar het verschil met het onderzoeken van organisatieproblemen (ons vak bij adviesvaardigheden) en persoonlijkheidsproblemen (de focus van positieve psychologie) is ook groot. Persoonlijke problemen kunnen te complex zijn om in volle diepgang te onderzoeken. Organisatieproblemen vereisen juist diepgaand onderzoek omdat er veel persoonlijkheden bij betrokken zijn. Ook bij de meer technisch problemen!
De vaardigheid ‘luisteren’ krijgt daarom zoveel aandacht bij het professionaliseren van medewerkers. En omdat dan toch weer probleemgericht te denken: een vaardigheid leer en accepteer je pas als je de overtuiging hebt dat het nodig is en werkt. En de oplossing is te leren: empathisch luisteren waarbij je je eigen assertiviteit loslaat.
(Met dank aan Anke Strijbos voor haar commentaar op de eerste versie; ik hoop goed geluisterd te hebben.)
Expert
