Groei door waardering

Misschien ken je het Afrikaanse verhaal van de vreemdeling die door een Afrikaans dorp loopt. Een dorp als elk ander. Maar in dat dorp ziet hij opeens een beeldschone vrouw als een koningsdochter. En hij vraagt de dorpelingen er naar: hoe komt zo iemand hier terecht? En dan vertellen ze het verhaal: oh, vroeger was ze precies als wij. Ze viel niemand op. Behalve één jongen. Hij zag haar schoonheid en hij ging naar haar vader en vroeg hoeveel koeien ze waard was om met haar te mogen trouwen. Wel, zei de vader, ze is niets bijzonders, één of twee. Oh neen, zei de jongen, ze is minstens twaalf koeien waard en hij roemde haar schoonheid.

 

En hij werkte zich bijna kapot om de twaalf koeien te betalen en vertelde haar elke dag hoe mooi ze was. En uiteindelijk had hij de twaalf koeien betaald en trouwde met haar. En hij vertelde haar nog elke dag hoe mooi ze was en dat ze eigenlijk meer dan twaalf koeien waard was. En langzamerhand gingen ook wij, zeiden de dorpelingen, haar schoonheid zien. En nu valt het zelfs een passerende vreemdeling op.

 

Het bovenstaande verhaal maakt duidelijk dat een persoon kan groeien indien deze persoon wordt gewaardeerd. Al waar je aandacht aan geeft, groeit.

 

Hetzelfde geldt voor de waardering van professionals. Daar waar in het formele deel van organisaties wordt afgerekend op basis van vooraf overeengekomen resultaten, worden professionals in dienstverlenende organisaties vooral intrinsiek gedreven door (oprechte) erkenning en waardering. In de onderstaande figuur breng ik beide werelden informeel en formeel met elkaar in verband.

Natuurlijk moeten er klinkende resultaten worden geboekt, echter dat lukt alleen met competente, loyale en gemotiveerde medewerkers. Het eigenaardige is dat je een informele organisatie niet kunt sturen zoals managers dit binnen formele structuren gewend zijn.

 

Toch moeten we de kracht van een hechte informele organisatie niet onderschatten. Je zou de informele organisatie kunnen opvatten als het “smeermiddel” van de formele organisatie. Wellicht is de informele organisatie wel de échte organisatie (hoe wordt er echt gewerkt en gedacht) naast de formele organisatie.

 

Onderdeel van de informele organisatie zijn de zogenaamde “communities”. Het gaat hier om een (willekeurige) groepering van medewerkers die een gezamenlijke passie voor hun vak voelen. In het verleden heb ik bijgedragen aan het oprichten en “besturen” van diverse communities binnen en buiten de bedrijfsmuren. Heel belangrijk hierbij is het “ontkoppelpunt” tussen de formele en de informele organisatie, te vergelijken met een bestuur van een vakvereniging.

 

De kunst is hierbij om deelnemers in de community voldoende ruimte en faciliteiten te bieden zodat zij van hun passie een kracht kunnen maken. Vandaar dat ik deze blog “groei door waardering” heb genoemd. Juist door medewerkers te erkennen en te belonen voor hun informele activiteiten stel je hen in staat in staat om verder te professionaliseren. Een aardige in dit verband is het zogenaamde 70-20-10-leren dat zegt dat 70% wordt geleerd op de werkvloer, 20% op basis van informele contacten, en 10% door formele trainingen.

 

Het interessante van deze benadering is dat medewerkers nu meer loyaal en meer competent aan de formele processen deelnemen omdat hen de ruimte wordt gegund om zich verder te bekwamen in datgene waar hun passie ligt. De manager stuurt hierbij op het vermogen van de motor (competente en loyale medewerkers) in aanvulling op de snelheid van het voertuig (de resultaten) in week X, maand Y of jaar Z.

Goed nieuws voor de manager

Het goede nieuws voor managers die werkzaam zijn voor organisaties die bovenstaande cultuuromslag hebben weten te maken is dat het werk ineens veel interessanter en bevredigender is geworden. Je maakt tijd om je in je medewerkers te verdiepen en het voelt heerlijk om een professional oprecht te waarderen en erkenning te geven voor de resultaten die de medewerker boekt maar vooral ook de wijze waarop de medewerker deze resultaten weet te bereiken. Je hebt geleerd dat door medewerkers nauwlettend te observeren je in staat bent om “the best possible teams” samen te stellen. Deze teams zijn te onderscheiden in competentie- en serviceteams met ieder hun eigen doel.

 

Je motiveert en helpt je professionals om gelijktijdig deel te nemen in zowel competentie- en serviceteams. Van een leider ben je ineens een begeleider geworden in het koppelen van mensen en het verbinden van high performance teams in waarde- en kennisketens die de muren van de eigen organisatie overspannen. Je gunt jezelf weer de rust van het loslaten. Een rust die je deed herinneren aan de tijd dat je nog geen management-verantwoordelijkheden droeg.

 

Natuurlijk ben je nog steeds net zo verantwoordelijk als voor deze cultuuromslag. Het enige verschil is dat deze verantwoordelijkheid als een soort vanzelfsprekendheid over veel meer schouders wordt verdeeld. Het machtsmodel (van angst en onzekerheid) heeft plaatsgemaakt voor een model gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect.

Goed nieuws voor de medewerker

En natuurlijk is er voor de medewerker ook goed nieuws te melden. Je werkt nu voor een club waar je passie en liefde voor jouw vak centraal stelt. Doordat je volledig in je kracht wordt gezet ben je ook veel beter in staat om de klant en je directe collega’s goed te bedienen. Natuurlijk worden er periodiek concrete resultaten van jouw teams verwacht. Alleen voelt het nu meer als een vanzelfsprekendheid. Je kunt er op vertrouwen dat je maten in de service- en competentieteams waarbinnen je functioneert het beste uit jouzelf halen. Ook de mate van zelfsturing draagt bij aan jouw gevoel van betrokken zijn bij het eindresultaat. Uit eigen ervaring kan ik vertellen dat niets zo motiverend is als werken in zelfsturende teams en duo’s.

 

Innovatie gebeurt instantaan. Een goed idee resulteert direct in de “agenda’s trekken” om te werken aan de eerste innovatieve resultaten die worden gedeeld en verrijkt binnen de gemeenschappen waarin je actief bent op basis van vrijwilligheid en innerlijke “drive”.

 

Je bent eigenlijk gewoon nog steeds dezelfde persoon als voor deze cultuuromslag met dit verschil dat je jezelf ineens net zo mooi voelt als die dame in dat Afrikaanse dorp waar dit artikel mee begint. Je realiseert je ineens dat er alleen excellente resultaten kunnen worden geboekt indien ongrijpbare zaken als onderling vertrouwen, verantwoordelijkheidsgevoel, bezieling en werkplezier aanwezig zijn.

 

Daar waar je “door het ijs dreigt te zakken” word je opgevangen door een carrière coach die je laat ontdekken en groeien. Het middeleeuwse meester-gezel-leerling-mechanisme is hiermee weer terug van weggeweest, alleen in een iets moderner jasje. Je hebt weer het gevoel de veranderingen de baas te zijn en je grijpt uitdagingen op je pad met beide handen aan.

De wezensvragen

David Maister zei het al in “True Professionalism”(1997): het verschil tussen een consultant en een goede consultant is zorg. En dat gaat twee kanten uit. De goede consultant die zorgt voor de klant en de consultant die goed is, omdat hij als professional de zorg voelt die u als organisatie voor hem heeft. Heeft uw organisatie die werkelijk?

 

Indien u manager bent zult u zich wellicht afvragen of uw professionals de genoemde zorg werkelijk ervaren. Indien u het antwoord nog niet weet op die vraag praat dan met de mensen uit uw organisatie die zich veilig bij u voelen en waarbij u zichzelf ook veilig voelt.

 

Lees samen het bovenstaande artikel nog eens door en beantwoord de vraag of de groep zich herkent in het bovenstaande ideaalbeeld of niet. Ga hierover samen in discussie en neem hier vooral de tijd voor. Indien de gehele groep unaniem van mening is dat de bovenstaande situatie wordt herkend en erkend binnen uw organisatie dan hoeft u helemaal niets te doen en dan kunt u stoppen met het lezen van dit artikel.

 

Mochten er wellicht toch twijfels bestaan in de groep of is de groep het er unaniem over eens dat medewerkers niet het beeld hebben dat zij oprecht worden gewaardeerd en erkend dan is het tijd voor een zelfonderzoek en het stellen van een aantal wezensvragen.

 

De eerste vraag hoeft u zich in een professionele organisatie niet te stellen: “Is het hebben van competente en loyale medewerkers belangrijk voor het voortbestaan van mijn organisatie?” Het antwoord in een professionele organisatie is altijd ”Ja”. Denkt u dat het antwoord “Nee” kan zijn, stop dan u voor te doen als professionele organisatie: in feite bent u een productiebedrijf met hoog opgeleide medewerkers. Maak dit dan duidelijk naar uw medewerkers zodat die kunnen besluiten of ze in zo’n organisatie willen werken of liever verkassen naar een organisatie van professionals.

 

In het geval dat uw organisatie wel volledig afhankelijk is van competente en loyale medewerkers, en u signalen krijgt dat medewerkers zich niet gewaardeerd en erkend voelen, dan is er werk aan de winkel. De anekdote over het Afrikaanse dorp aan het begin van dit artikel wijst u de weg. Stelt u zich eens voor. Wat zou er gebeuren met de waarde van uw organisatie indien u in staat bent om samen met uw medewerkers deze transformatie en cultuurverandering door te maken?

 

Beursanalisten opgelet. We hebben het niet over beurswaarde die is gebaseerd op prognoses en emoties. De waarde die ik hier bedoel is de zogenaamde Human Value die bestaat uit aantal * loyaliteit * competentie *vaardigheden * verbondenheid.

 

Ik daag de financiële experts die deze blog lezen uit om hier een mooi financieel model voor te ontwikkelen om deze Human Value binnen organisaties te gaan waarderen.

Verwachtingen

We leven in een cultuur waarin we vooral zien wat er niet is en geen of niet zo veel oog meer hebben voor wat we wel hebben bereikt. Vaak hebben we al heel veel met elkaar bereikt, alleen blijven wij met z’n allen naar dat halflege glas staren. Bij de relatie tussen manager en medewerker gaat dit over de verwachtingen ten aanzien van vooraf overeengekomen of opgedragen doelstellingen.

 

Voldoet de medewerker om één of andere reden niet aan deze verwachtingen dan ligt daar een prachtige kans om de relatie tussen manager en medewerker te intensiveren. Want waarom kan de medewerker niet aan de verwachtingen voldoen? Is dit omdat de verwachting niet helemaal helder was voor de medewerker? Had de medewerker een dip? Heeft de medewerker prachtige andere resultaten geboekt die veel waarde toevoegen voor de organisatie die niet van te voren konden worden verwacht?

 

Wellicht heeft de medewerker wel alles gedaan wat er wordt verwacht maar heeft de medewerker moeite om zijn/haar meerwaarde te vertalen naar parameters waar de organisatie op stuurt? In het laatste geval heeft de medewerker alleen een beetje hulp nodig in het vertalen van resultaten naar waarde voor de organisatie. Of misschien had de medewerker aan de verwachtingen van de manager kunnen voldoen indien de manager zou hebben voldaan aan de verwachtingen van de medewerker. Zijn de onderlinge verwachtingen tussen medewerker en manager überhaupt wel helder en samen doorgesproken?

 

Al de bovenstaande vragen zijn samen door de manager en de medewerker te beantwoorden in een gesprek op basis van gelijkwaardigheid. Natuurlijk is de gezagsverhouding hiërarchisch. Alleen is een dergelijke boven-/onder-verhouding in dergelijke gesprekken niet effectief omdat de wezenlijke aspecten van elkaar helpen om waarde voor de organisatie te creëren, onderbelicht en onbesproken blijven. Het is niet voor niets dat ik in mijn boek voor de jonge professional pleit voor dergelijke open gesprekken tussen medewerker en manager.

Belonen kan in vele vormen

Uit management-literatuur weten wij allemaal dat geld en inkomen geen “satisfier” is maar een “dissatisfier”. Een “aai over de bol” kost niets, en zolang dit oprecht gebeurt, zal dit de medewerker een gevoel geven van warmte, erkenning en waardering. In tijden dat organisaties op kleintjes moeten letten is dit een heel interessant hulpmiddel in de communicatie van mens naar mens.

 

Vanwege de kracht en eenvoud van emotioneel belonen hebben de vakgenoten hieronder genoemd hun ideeën ingebracht over welke mogelijkheden er zijn voor de “aai over de bol”, zonder dat er sprake is van een directe financiële beloning dan wel een perverse financiële prikkel.

 

Het gaat hierbij niet om het "koud" toepassen van een management-instrumentarium maar om warmte, compassie en een continu met elkaar verbonden voelen tussen medewerker en de organisatie(s) waar hij/zij voor werkt.

 

De top-20 die ik hieruit heb kunnen samenstellen:

 

1. Laat nieuwe medewerkers zich echt welkom voelen.

2. Persoonlijke interesse tonen en gewoon vragen "hoe gaat het met je". Dus zomaar interesse tonen in de medewerker (telefoontje, kop koffie), en niet alleen als er aanleiding toe is omdat een functioneringsgesprek of beoordeling moet worden gedaan of dat er een kwestie met de klant of met de inzet is.

3. Geef eens een complimentje. Niet heel erg gewoon in onze zakelijke cultuur, maar wel iets dat eenvoudig is aan te leren.

4. Persoonlijke aandacht in de vorm van investeren en coachen, begeleiden.

5. Lead by example, in aansluiting op mijn blog “Meesterschap in Architectuur” is het van belang zowel in de informele- als in de formele organisatie dat waardering ook echt wordt uitgesproken.

6. Gevraagd worden om te coachen of voor “troubleshooting”. Beide zijn bevestiging van meesterschap.

7. Gamification, is zowel toepasbaar in de formele- als in de informele organisatie. In de informele organisatie zijn zaken als credits en status al heel snel stimulerend.

8. Een aanmoediging om iets in het CV op te nemen, daarmee benadruk je als manager dat een opgedane ervaring belangrijk is voor de organisatie.

9. Reken niet af op fouten maar laat zien dat het een kans is om het beter te doen. Het motto “van fouten kun je leren” is niet alleen van toepassing op de inhoud, maar ook hoe men met de gemaakte fouten om gaat.

10. Gebruik enthousiasme van nieuwe ideeën door te kijken naar de langere termijn. Niets is zo frustrerend om nieuwe (en vaak goede) ideeën de grond in te boren met een rem vanwege de noodzakelijke initiële investering terwijl ze later wel degelijk rendement opleveren.

11. Respect tonen over hoe een professional zijn werk doet, hierdoor geef je de medewerker het gevoel dat zijn inzet geen vanzelfsprekendheid is.

12. Succes vieren met elkaar, dat kan op veel manieren en op veel momenten; hiermee geef je de medewerker aan dat het belangrijk is het behaalde succes te vieren zodat er langer bij stil gestaan kan worden, van 'genoten' kan worden en het minder snel vervliegt.

13. Teamsuccessen vieren met iets leuks (borrel, etentje, waardebon, e.d.).

14. Individuele successen delen in het team via bijvoorbeeld een nieuwsbrief.

15. Niet direct met een oordeel, oplossing of verklaring komen als een medewerker bij je aanklopt; een luisterend oor geven en vervolgens samen naar een oplossing of aanpak gaan.

16. De medewerker laten weten dat zijn visie en mening worden gewaardeerd; over het algemeen komt een medewerker niet zomaar met een probleem of vraag bij zijn manager, hij heeft er over nagedacht en al pogingen gedaan die niet hebben gebracht wat was verwacht.

17. Je eigen manager ook (af en toe) een compliment geven.

18. Een cursus (ook extern) die je gereedschapskist verrijkt, dus investeer verder in je medewerker, hoeft niet vakgericht te zijn, maar ook voor een persoonlijke interesse.

19. Stuur de medewerker eens naar een congres of een seminar, dat kost je wat maar levert goodwill op (en is niet een directe beloning).

20. Ook de gezinsleden van de professional eens in het zonnetje zetten. Zeker indien een medewerker een langere periode “uit een koffer” heeft geleefd voor die opdracht van die belangrijke klant.

 

Samengevat: recht doen (zakelijk) aan de persoon en eerlijke aandacht. Een organisatie die zijn goede professionals kan binden en laten groeien heeft alleen maar toppers in dienst!

Dank

Aan deze blog hebben de volgende vakgenoten een actieve bijdrage geleverd:

Mieke Mahakena, Allard Kamphuisen, Arnold van Overeem, Ben Kooistra, Bert Schaapsmeerders, Hans Guldemond, Hans van Zanten, Hubert Noordman, Jaap van der Veen, Jule Hintzbergen, Klaas Zondervan, Maarten Waage, Nico Veeken, Paul IJlst, Peter van Etten en Rob van Eerd.