Het dagboek van een Agilist - #3 Out of the Blue

14 Mei 2018
Categorie:
246

Agile is hot. Steeds meer van onze opdrachtgevers zijn bezig met het implementeren van de agile manier van werken.

 

Dat zien wij aan de toenemende vraag naar agile consultants (scrum masters, agile coaches, product owners en analisten), maar ook bij onze klanten die meer en meer events organiseren over het invoeren van agile werken en Scrum. Managers hebben over agile en Scrum gehoord en zien bij de buren dat het ontwikkelingen versnelt. Zij geloven dat ze mee moeten in de nieuwe manier van werken om concurrerend te blijven en om innovatie te versnellen. Ook (jonge) werknemers verwachten vaker dat zij op deze manier kunnen werken in de organisatie. Het gevolg is dat (traditionele) organisaties nieuwe projecten ‘out of the blue’ agile willen aanpakken en allerlei initiatieven starten om dit framework te borgen in de organisatie. Zelden gaat dit zonder slag of stoot. In onze praktijk komen we geregeld situaties tegen waarbij agile werken - bijvoorbeeld volgens het Scrum framework - niet lekker loopt. Deelnemers zijn kritisch en er ontstaat weerstand in de organisatie.

 

“Managers hebben over agile en Scrum gehoord en zien bij de buren dat het ontwikkelingen versnelt.”

 

Het probleem is de manier waarop het agile werken wordt geïmplementeerd in de (traditionele) organisatie. Er wordt vaak gekozen om te starten met één of twee Scrum teams om te kijken hoe de nieuwe manier van werken bevalt. Bestaande projectmanagers worden omgeschoold naar Product Owners, collega’s worden benoemd tot Scrum Master en/of worden bij elkaar gezet in een development team. Geregeld wordt er ook nog een Agile Coach naar binnen gevlogen, waarvan verwacht wordt dat hij of zij er voor gaat zorgen dat de transformatie vlekkeloos verloopt.   

 

Hoewel een organisatie ergens moet beginnen bij het implementeren van een agile manier van werken, loert het gevaar in bovengenoemde werkwijze dat de rest van de organisatie niet kan aansluiten. Zeker op het moment wanneer requirements en/of prioriteiten in snel tempo veranderen. Waar een development team na iedere sprint in principe kan starten met nieuwe requirements of andere prioriteiten, kunnen andere (traditionele) teams binnen de organisatie dat niet zo eenvoudig. Zo zijn vaak de werkprocessen binnen de IT-architectuur nog steeds op traditionele watervalprojecten gericht zijn en kan het lang(er) duren voordat nieuwe initiatieven afgestemd en geborgd zijn in de organisatie. Zo hebben afdelingsmanagers veel moeite om personeel te verplaatsen tussen projecten en teams en is er geregeld een strikte scheiding tussen business en IT. Zo worden jaardoelen en budgetten vaak aan het begin van het jaar bepaald en is het lastig om daar in de loop van het jaar van af te wijken. Dit soort voorbeelden, die wij dagelijks zien bij verschillende organisaties, kunnen ervoor zorgen dat de nieuwe agile manier van werken als negatief wordt ervaren.

 

Graag geven wij een aantal tips die het gebruik van agile werken in de organisatie ten goede komen.

 

(1) Nieuwe werkwijze moet gefaciliteerd worden door mensen in alle lagen van de organisatie

Het is belangrijk dat iedereen de nieuwe werkwijze begrijpt en omarmt. Het moet niet alleen gepusht worden door het management, maar ook gedragen worden door alle lagen binnen een organisatie.

 

Development Team

Zoals hierboven omschreven komt het voor dat medewerkers samen terechtkomen in een development team. Ze werken ‘opeens’ in sprints, moeten met user stories werken en kunnen idealiter elkaars werk overnemen. Dit is vaak een grote verandering voor medewerkers die elkaar al jaren kennen en samenwerken. Het is belangrijk om in deze fase het development team van dichtbij te volgen en de kernwaarden van agile en Scrum na te streven. Probeer te starten volgens de theorie en pas de werkwijze stap voor stap aan als de omgeving en de praktijk hierom vraagt. Het zal ongetwijfeld onwennig zijn voor het nieuwe development team en het gevaar is dat ze snel weer in oude patronen gaan werken.

 

“Collega’s werken ‘opeens’ in sprints, moeten met user stories werken en kunnen idealiter elkaars werk overnemen.”

 

Een ander belangrijk verschil ten opzichte van de oude situatie is het inzicht in het werk dat verzet wordt. Middels het gebruik van een (scrum)bord wordt inzichtelijk wie wat doet. Dit betekent dat men niet meer onzichtbaar in een organisatie bepaalde taken wel of niet kan oppakken. Alles wordt transparant en dat kan tot enige weerstand leiden.

 

Management Team

Voor het management geldt dat er een nieuwe mindset omarmt moet worden. Een heldere visie dient geformuleerd en uitgedragen te worden. Hoe deze visie bereikt wordt, vertrouwt men in principe toe aan de verschillende teams in samenwerking met de business. Bugettering is niet meer hetzelfde en er dient rekening gehouden te worden met nieuwe verdienmodellen. Daarbij komt ook dat de stijl van management verandert naar een faciliterende stijl van managen. De span of control wordt voor managers anders en dit kan ook voor hen wennen zijn.

 

De rest van de organisatie

Naast het development- en management team verandert er ook iets wezenlijks voor de rest van de organisatie. De business moet leren begrijpen dat iets niet zomaar ‘on the fly’ even aangepast kan worden en dat er zoiets bestaat als een backlog. Er wordt geprioriteerd op business value om taken op te pakken. Ook IT-architectuur dient op een andere manier aangehaakt te worden om de snelle verandering in goede wegen te begeleiden. Het IT-landschap moet zo flexibel mogelijk opgezet worden.

 

(2) Het is goed om een agile training te volgen, maar verwacht niet dat dit voldoende is

Iedereen moet de gelegenheid krijgen om kennis m.b.t. de verschillende agile werkwijzen tot zich te nemen. Dit kan bijvoorbeeld door middel van het volgen van een training of een workshop, maar daar stopt het natuurlijk niet. Een training volgen is niet voldoende en begeleiding dient geboden te worden om zowel de development teams, de organisatie eromheen (business, support, finance, beheer, marketing, etc.) en het management op het juiste spoor te houden en de agile waarden echt onderdeel te maken van de organisatie. Interne of externe agile coaches kunnen hierbij het leerproces versnellen.

 

(3) Creëer sponsorship binnen de eigen organisatie

In veel gevallen worden externe agile coaches binnengehaald om de organisatie te begeleiden en te transformeren naar een agile manier van werken. Echter, agile coaches kunnen dit niet alleen. Het agile gedachtengoed dient net zo goed door de interne organisatie gedragen te worden. Sponsoren vanuit het management en ambassadeurs vanuit alle lagen van de organisatie zijn een belangrijke spil in acceptatie van de agile manier van werken. Het is daarom van groot belang om enthousiastelingen van het agile gedachtengoed te identificeren en te betrekken bij de transformatie. Benoem een aantal key-players die het leuk vinden om met de nieuwe manier van werken aan de slag te gaan en het mandaat hebben om de transformatie verder uit te rollen.

 

(4) Verwachting bijstellen

Tot slot: verwacht niet dat alles direct goed gaat en leer van de dingen die gebeuren. Fouten maken is oké en hoort bij het proces. Zie het als een agile introductie van agile en Scrum. Je begint en naarmate de tijd vordert, kom je tot nieuwe inzichten die leiden naar andere keuzes. Het managen van de verwachtingen is hierbij een belangrijk item. Agile kun je niet in één sprint implementeren en vervolgens verwachten dat de gehele organisatie agile werkt. Het vergt tijd en begeleiding om te switchen naar een andere mindset, cultuur en werkwijze.

 

Het transformeren naar een nieuwe manier van werken vraagt veel van alle betrokkenen. Het gebruik van bovenstaande handvatten zal niet eenvoudig zijn, maar het helpt wel met de implementatie van agile binnen jouw organisatie.

 

Over de auteurs

Jelle Roo en Michiel Beskers werken beiden bij Capgemini en hebben jarenlange ervaring met agile werken in verschillende functies, zoals Product Owner, Scrum Master of agile business/informatie analist. In de reeks ‘Het dagboek van een agilist’ schetsen zij waarnemingen uit hun dagelijkse praktijk die raakvlakken hebben met zowel een digitale transformatie als een transformatie naar een Agile en Scrum manier van werken.

Auteur

Jelle Roo

Michiel Beskers