Ik weet nog dat mijn vader me ooit beloofde dat hij de kosten voor het behalen van mijn rijbewijs zou dragen. Daartegenover één voorwaarde. Ik mocht niet roken. Zou ik wel roken, dan waren alle kosten voor mij. Mijn vader stelde hiermee een daad. Tevens bood hij een beloning, een gratis rijbewijs! Hoe mooi het ook leek, na het behalen van mijn rijbewijs rookte ik, wellicht beinvloed door mijn omgeving, toch. Want mijn vader vergat om zelf NIET te roken. Do as I Say. Not as I do. Dit is geen klacht aan mijn vaders adres maar een mooi voorbeeld van voorbeeldgedrag en leiderschap.
Want wat is nou de rol van voorbeeldgedrag en leiderschap in een Lean context? Mijn vader werd door mij impliciet gezien als de leider, daarmee lag zijn gedrag en alles wat hij zei onder een loep. Hoe zit dat met de manager? En zijn of haar rol als leider?
Bottom up
Jaren later startte ik als Lean consultant aan mijn eerste Lean opdracht. Ik kreeg de opdracht om in zestien weken Lean te implementeren in een account team. Het volgende was belangrijk; De gekozen aanpak moest bottom-up zijn en er moest een business case komen die blijk gaf van de mogelijke besparingen met Lean.
Aan de slag
Vol goede moed gingen we aan de slag. Iedere week moest er een voortgangsrapport liggen en na acht weken moest de voorlopige Business Case klaar zijn. Daarin – en dat was écht belangrijk - de beoogde besparingen in de operatie. Uitgedrukt in Euro’s.
We rapporteerden wekelijks over de issues die we vonden in bedrijfsprocessen, over de trainingen die we gaven aan het account team. En over hoe we het team overtuigden van de meerwaarde van daily standup meetings, A3- denken en Flow. Het account team vond het allemaal best hoor, geprikkeld door onze interviews (over de verspilling in hun werkprocessen) en door onze trainingen, ontwikkelden zij het inzicht dat er echt wel het nodige beter kon.
We leken succesvol. Gesteund door een Business Case vol besparingen.
Toch ontstond er onmin in het team. Hoe kon het nou zijn dat zij naast hun dagelijkse werk met ons aan A3’s moesten werken? Hoe kon het dat zij ook nog tijd vrij moesten maken voor interviews en workshops? Ze wilden echt wel wat leren, dat was het punt niet. Maar de manager had ook zo zijn verwachtingen. En die werden niet bijgesteld door dat beetje Lean werk bovenop het normale werk.
Do as I say – Not as I do
De kern uit onze eerste Lean presentatie aan dit team ging mank. Bottom-up. Jazeker, we werkten bottom up. De besparingen die we vonden en de verbeterkansen die we zagen kwamen allemaal van de werkvloer. Dat Lean ging om een gedragsverandering en daarmee structureel aan efficiency zou bijdragen werd ook begrepen. Het team zag echter geen verandering in het gedrag van het management.
En dat bleek cruciaal. Even dacht Ik weer aan mijn vader en het roken. Do as I say. Not as I do. Vanuit managementperspectief bleek de Lean implementatie met name interessant om op korte termijn financieel resultaat te behalen. De lange termijn gedragsverandering (niet roken J) die nagestreeft wordt met Lean bleef achter en dat werd snel duidelijk.
Het team zag de begrote besparingen in rook opgaan. Na het project bleek het ontzettend lastig om tijd vrij te maken om te werken aan openstaande problemen. Er werd nog steeds veel van business as usual gevraagd. Standup meetings liepen nog een half jaar tot na het project door, maar er was praktisch nooit een manager komen kijken. Ook niet op uitnodiging. A3’s en Value Stream Maps werden niet langer bijgewerkt en vergeelden aan de wand. De Busines Case belandde in een lade. Onderop.
Die keren dat een manager wél een sessie bijwoonde was hij druk op zijn telefoon. Het leek of alles wat daar gebeurde bij voorbaat belangrijker was dan wat er in de vergadering werd gezegd. Besluiten werden niet meer genomen en teamleden kwamen niet meer opdagen. Het duurde niet lang voordat alles weer bij het oude was.
Waarom zou ik?
Tijdens een herhalingsbezoek aan het team werd het effect van dit negatief voorbeeldgedraf nog eens verduidelijkt. Het team was haar geloof in Lean verloren – problemen werden toch niet opgelost en eigenlijk was iedereen te druk om in een flauwekulmeeting aanwezig te zijn. De beoogde besparingen over een half jaar werden ternauwernood gehaald. Aan het gedrag was niets veranderd. Laat staan dat de overige verbetermogelijkheden werden uitgewerkt. De vraag waarom het niet gelukt was de gedragsverandering vast te houden en de besparingen uit te breiden werd beantwoord met; “Waarom zou ik de moeite nemen? Managers zeggen dat het belangrijk is wat we doen. Maar hun gedrag laat wat anders zien. Waar doen wij het dan voor?”
Lean beoogt verspillingen in processen te elimineren door continu te verbeteren. Het implementeren van de tools om continu te verbeteren betreft veelal 20% van de inzet. De resterende 80% gaat over het veranderen van je gedragingen. Met voorop, als voorbeeld, de gedragingen van het leiderschap. De juiste mix van Lean, Lean tools én leiderschap helpt uw organisatie om efficienter en succesvoller samen te werken!
Daarom. Do as I do.
Expert
