Regie: de Lift en Shift

28 Juni 2016

Dat business en IT elkaar’s taal spreken en belangen kennen, wordt belangrijker dan ooit. Van Alignment naar Fusion, echte samensmelting. Een echt liefdespaar die de dans prachtig weet te voeren. Dit is de laatste blog in mijn serie over regie en de relatie tussen business en IT. Ik beschrijf wat ik bedoel met de Lift en Shift die plaatsvindt en enkele paradoxen waar organisaties mee te maken krijgen.

De dans van business en IT wordt ingewikkelder door ontwikkelingen zoals Sourcing/Cloud, Agile, Innovatie en Cyber-bedreigingen. Tegelijkertijd bieden deze juist ook de kans om de liefdesrelatie tot bloei te laten komen. Hiervoor is het nodig dat organisaties en professionals de Lift en Shift gaan maken. Wat bedoel ik hiermee?

Lift

Lift: door het uitbesteden van IT diensten aan cloud-/sourcingspartijen is een stevigere regie op dienstverlening nodig, meer op het tactische niveau. De uitvoering is tenslotte belegd bij de leverancier. Maar als je niet weet wat je vraagt, weet je ook niet wat je krijgt. Hiervoor is het nodig dat de professionals, die in contact staan met de leveranciers, een stapje omhoog doen: liften. We zien bijvoorbeeld van functioneel beheerders, dat ze als een soort businsess analist moeten gaan acteren: meer proactiviteit en assertiviteit, meer analytische vaardigheden om het overzicht in de gaten te houden en hierover in gesprek te zijn met zowel de business als de IT-leveranciers.

Contractmanagement moet door zowel de inkopers, als door de programmamanagers of leveranciersmanagers worden uitgevoerd. Daarbij gaat het niet alleen om het bewaken van de afspraken, maar ook het voeren van een goed en het managen van de relatie, zodat de leverancier de business van jouw organisatie begrijpt.

 

Shift

Shift: business en IT bewegen meer naar elkaar toe. Dat zien we in de Agile beweging, waarbij IT de actieve betrokkenheid van de business door een Product Owner in de Scrumteams vraagt. Maar ook doordat de business meer kennis ontwikkeld van technologische mogelijkheden en hierover eisen stelt aan IT. Dit vind plaats op alle niveaus .Op strategische niveau spreken CEO en CIO over de richting van de organisatie en hoe digitalisering hierbij het verschil kan maken. Op tactisch niveau wordt steeds actiever gestuurd op Portfolio Management en schaalbaarheid van Agile: welke keuzes maak je als organisatie tussen verschillende vernieuwingsprojecten en hoe organiseer je het beheer van IT, met businesswaarde als uitgangspunt?

 

Paradoxen

In het zoeken naar nieuwe vormen van samenwerking en regie komen we een aantal paradoxen tegen, waar je als organisatie of professional oplossingen of een juiste balans in moet zoeken.

 

Vertrouwen versus control. Vertrouwen versus control is de eerste en bekendste paradox. In mijn blog Koester je Hoodies schreef ik dat Millennials met creatieve en innovatieve ideeën, die je als organisatie nodig hebt om te innoveren, zich niet laten remmen door traditionele ideeën, werkwijzen en regievormen. Die moet je de ruimte geven, aanmoedigen en ondersteunen. Tegelijkertijd wil je ook wel enige vorm van control houden over wat ze doe en hoe je hen aan de staande organisatie verbindt, om de ideeën tot werkbare oplossingen te laten komen.

 

Innovatie versus stabiliteit. Deze is op tactisch/strategisch niveau zeer actueel: een voorbeeld hiervan is een transportbedrijf, waarvan de CIO een sterke drive had om met de technologische mogelijkheden de dienstverlening van het bedrijf voor reizigers te vernieuwen. Maar de Informatiemanagers wilden hier niet aan meewerken. Die zeiden, dat zolang er geen vertrouwen was dat de systemen het altijd op maandag doen, zij niet het gesprek daarover wilden voeren. Eerst control over de reguliere diensten en dan pas vernieuwen. Er was bemiddeling nodig om uiteindelijk een gezamenlijk doel te formuleren, onderling begrip te creeëren, wederzijds toezeggingen te doen, wat ervoor zorgden dat er een betere basis werd gelegd voor een toekomst met zowel stabiliteit als innovatie.

 

Security vergrendelen versus openstellen. Security experts zijn vaak technologisch ingestoken en gaan uit van wantrouwen: dreiging is wat hen drijft. Ze richten zich op mogelijke dreigingen, beoordelen waar de grootste risico’s zitten en wat de impact op de bedrijfsvoering kan zijn, hoe ze de dreigingen snel kunnen opsporen en de organisatie met technische maatregelen ertegen kunnen beschermen. Maar in Cyber Security zien we ook een nieuw type professional opkomen. Deze richten zich juist meer op de samenwerking en het openstellen van de organisatie om met concurrenten en concullega’s in de bedrijfstak het gevecht aan te gaan met de gezamenlijke vijand: de hacker. Dit zien we vooral in de sectoren van de kritische infrastructuren: banken, energiebedrijven, veiligheidsorganisaties en telecom – de sectoren die een land plat kunnen leggen als ze vastlopen. Zij houden elkaar op de hoogte van hackpogingen en leren van elkaar. Dit is een fundamenteel ander type security professional: open, sociaal en communicatief.

 

Dienstbaarheid versus Proactiviteit. Je moet hulpvaardig en klantgericht zijn en beantwoordt een vraag die een klant heeft. Je geeft het gevoel dat je openstaat en meebeweegt met wat de klant vraagt. Tegelijkertijd moet je ook proactief zijn, het overzicht bewaken en vanuit dit overzicht met ideeën en inzichten of adviezen komen die de klant vooruit helpen. Als je alleen vragen beantwoordt of problemen oplost, dan is geen ruimte voor die pro-activiteit. Het voorbeeld van de functioneel beheerder in een vorige blog ging hierover: een mailtje sturen naar een product owner als hij ergens tegenaan loopt is niet genoeg. Er wordt in de Agile wereld van nu verwacht dat je ownership neemt en zelf zorgt dat jouw issue de aandacht krijgt om vooruit te kunnen. Maar in Agile teams draait het vooral ook om samenwerking, dus anderen helpen zodat jij in de toekomst ook geholpen wordt. Tsja, vind maar eens de juiste balans en kies het juiste moment om of hulpvaardig of pro-actief te zijn.

 

Harde en zachte vaardigheden. Afgelopen jaren zien wij, als opleider van cursisten in allerlei bedrijfstakken, overal een grote focus op keiharde vakskills en certificeringen. Maar juist de persoonlijke vaardigheden zijn van belang in het nieuwe tijdperk waarin business en IT het gesprek met elkaar moeten voeren en Agile samenwerken. Wij zien een enorme toeloop op de trainingen voor persoonlijke vaardigheden.

Dat komt vooral door het invoeren van het nieuwe All You Can Train concept binnen Capgemini en bij de eerste klanten. Hierbij mogen professionals elke klassikale opleiding volgen als dat ze zelf willen.

 

Blijkbaar hebben professionals zelf de behoefte om deze persoonlijke vaardigheden te versterken en/of zijn de afgelopen jaren door de budgetbeperkingen tegenhouden door hun manager om hierin te investeren. Maar let op: de zachte vaardigheden zijn alleen zinvol als ze in de context van de harde werkelijkheid worden ingezet. Dus zorg dat de trainer, coach of mentor deze context kent en begrijpt en kan helpen om de vertaalslag te maken.

 

Onze ervaring daarbij is dat analytische professionals, zowel van de business als IT, vaak meer gebaat zijn bij heldere denkkaders die hen inzicht en eye-openers geven, dan te huilen tegen een boom. Geen zweverig gedoe, maar concrete handvatten: pas als ik het snap kan ik het veranderen.

Organisaties die hun regie willen inrichten op de trends in het digitale tijdperk moeten liften en shiften en een goede balans vinden of keuzes maken in de paradoxen die dit met zich meebrengt. Pas dan zullen ze de slag maken van Alignment naar Fusion, de echte samensmelting van business en IT.

Auteur

Petra Hendriksen