In de vorige blog “De dans van Business en IT: liefdesverhaal of sprookje?” beschreef ik het belang van de relatie tussen business en IT nu de muziek verandert in dit digitale tijdperk. Hoe elkaars taal spreken en belangen onderkennen van cruciaal belang zijn om het hoofd te bieden aan de vier trends in dit tijdperk. In deze blog beschrijf ik welke invloed de vier veranderingen hebben op de Regiefunctie: Cloud, Agile, Innovatie en Cyber.
Cloud
Met de opkomst van nieuwe technologieën ontstaan ook nieuwe mogelijkheden om IT diensten te leveren. Cloud-leveranciers maken hier gebruik van en organisaties die wendbaar en schaalbaar willen zijn, maken hier steeds vaker gebruik van. Maar als je IT diensten gaat uitbesteden aan Cloud leveranciers, of Sourcingspartijen, wordt de regie op de IT dienstverlening opgedeeld in twee delen: een deel wat binnen de eigen organisatie blijft en een deel wat belegd is bij de cloud/sourcings-partner. Een liefdesrelatie is er echter nog niet, dus worden harde zakelijke afspraken gemaakt, die scherp in de gaten gehouden worden. Geen gemeenschap van goederen meer, maar een juridisch contract met strikte huwelijkse voorwaarden en vaak zelfs boeteclausules. Een goed begin van een relatie?
We zien dat binnen de organisatie Portfolio Management, Business Case denken en Waarde Management hierin gelukkig ook meer aandacht krijgen: door het uitbesteden van de uitvoering van de IT, kan de focus meer gelegd worden op het stellen van prioriteiten en het nadenken over welke waarde de IT kan toevoegen. Het goede gesprek over wat nu echt belangrijk is en waarom. Toch zien we dat grote IT projecten nog steeds moeilijk bestuurbaar blijken. Lees het rapport van Commissie Elias nog maar eens door.
Agile
De Agile beweging vindt inmiddels overal plaats. De financiële dienstverleners lopen hierin voorop. De energiemarkt is er ook volop mee aan de slag. Maar ook de overheid ziet de waarde van Agile, om sneller nieuwe applicaties en producten te maken. Het probleem, dat zich nu aandient, is in hoeverre de business hierin nu echt meer betrokken is dan alleen het leveren van de Product Owner. En is de juiste Product Owner aangehaakt? Heeft hij of zij wel het mandaat en de juiste competenties? En kan productie de nieuwe systemen snel genoeg implementeren of houdt het vast aan de halfjaarlijkse releasekalender? En als er allerlei Scrum-teams autonoom hard aan het werk zijn om nieuwe functionaliteiten op te leveren, wie maakt dan de budget en resourceskeuzes en stelt prioriteiten. Wie bewaakt dat al die functionaliteiten bij elkaar passen en op elkaar aansluiten?
Daar waar Agile al verdergaand wordt toegepast en richting Continuous Integration of zelfs DevOps beweegt, worden steeds vaker allerlei tools gebruikt om releases op dagelijkse basis, of zelfs op uur basis op te leveren. We zien dat een enorme focus is ontstaan op het leren werken met deze tools. Maar het gaat natuurlijk helemaal niet om de tools. Het gaat vooral om de cultuuromslag. De beheerder die tegen een issue aanloopt bij het in productie brengen van een nieuwe release stuurt mogelijk een mailtje naar het scrumteam of de Product Owner hierover. En gaat zitten wachten. Dat werkt niet. Hij moet de pro activiteit en het lef hebben en ownership voelen om erop af te stappen en door te pakken.
Innovatie
Technologische innovaties kunnen hele markten op zijn kop zetten. Denk bijvoorbeeld maar eens aan Tesla, een nieuw automerk wat dankzij technologie ineens zijn intrede deed in een markt gedomineerd door traditionele merken. Belangrijke innovaties waar organisaties nu mee experimenteren, voor zover ze innovatie belangrijk vinden, zijn virtual reality, robotisering, 3d printing en embedded software in mechanica (zoals auto’s). Als organisatie heb je creatieve tech-savy mensen nodig om dit soort innovaties te bedenken: de hoodies. De vrije denkers die zich niet laten belemmeren door traditionele denk –en werkwijzen, die buiten de box durven te stappen om tot echt vernieuwende concepten te komen.
Maar hoe krijg je die hoodies aan boord: ben je als werkgever wel aantrekkelijk genoeg? En als je ze aan boord krijgt, hoe houd je ze dan binnen en voorkom je dat ze binnen een jaar gillend of gedesillusioneerd het pand weer verlaten? En als ze dan binnenblijven, hoe zorg je ervoor dat hun creatieve ideeën ook echt gehoord en serieus genomen worden, zodat ze daadwerkelijk worden uitgeprobeerd en het niet blijft bij mooie ideeën? Zitten ze bij de IT of in de business en verbinden ze zich aan mensen die het idee kunnen realiseren? Arne Eindhoven sprak hierover tijdens het webinar van april (2016). En eerder schreef ik hier al een blog over. Allebei gaan we in op nieuwe vormen van regie op innovatie.
Om het innovatieproces vorm te geven zijn nieuwe methoden voor handen, zoals Lean Start Up, Design Thinking en Triz. Lean Start Up en Design Thinking komen uit Silicon Valley, het mecca van innovatie in IT. En Triz is op zich niet nieuw, ooit bedacht vanuit jarenlang onderzoek door een Russische wetenschapper die was verbannen naar Siberië. Maar de toepassing in IT is dat wel. Zelf heb ik ervaren hoe Lean Start Up kan helpen om ons eigen vernieuwingsproces van trainingen te innoveren. Dit levert echt wat op: versnelling en focus op/ contact met klanten om tot een werkende groeistrategie te komen. Focus betekent keuzes maken. Keuzes maken helpt bij het grip krijgen op waar je aandacht aan besteedt: regie.
Cyber
De digitale wereld levert ook nieuwe bedreigingen op. De wetgeving past zich hierop aan. Als je als manager onvoldoende doet om data te beschermen loop je risico’s op hoge boetes en zelfs gevangenisstraf. Niet voor de organisatie, maar voor jou als persoon. De verantwoordelijkheid bij een Security Officer neerleggen volstaat niet meer, alleen een mooi beveiligingsbeleid hebben die een select groepjes mensen in de organisatie kent ook niet. Hier is wel veel aandacht voor, maar echt volwassen is het nog niet. Daarvoor hebben te weinig mensen kaas gegeten van hoe je de risico’s opspoort en beveiligingsmaatregelen inbouwt. De cyberdreigingen van buitenaf zijn ook te onvoorspelbaar en moeilijk aan zien te komen om als organisatie alleen aan te kunnen.
Je ziet nu ook een nieuw soort mens zich bemoeien met cyber security: niet de technische wantrouwers, maar de sociale verbinders. Mensen die binnen een sector contact zoeken met collega’s of concullega’s van andere bedrijven in de sector om het hoofd te bieden aan de mogelijke dreigingen, elkaar te informeren over attacks die plaatsvinden en met elkaar te leren. Dit zie je in de kritische of vitale infrastructuur sectoren, zoals de bancaire sector, de energiemarkt en de transportmarkt. De bedrijven die ook een heel land kunnen platleggen als ze vastgezet worden door cyberhackers. Een andere vorm van regievoering, namelijk eentje van ketensamenwerking.
Deze vier trends veranderen het ritme en de dynamiek van de muziek. De vraag is nu hoe je hier als organisatie mee omgaat, hoe je zorgt dat business en IT hun dans kunnen dansen: wie leidt en wie volgt, wie de choreografie maakt en hoe je voorkomt dat je op elkaars tenen gaat staat tijdens het dansen. Oftewel, hoe je van alignment komt tot fusion: een vloeiend danspaar dat als één lijkt te bewegen.
In de volgende blog toets ik deze vier trends: zijn dit inderdaad de zaken waar mensen mee bezig zijn die dagelijks in de praktijk met regievoering bezig zijn – de Informatiemanagers. In de Informatiemanagersurvey die afgelopen periode is gehouden, zijn 30 informatiemanagers geïnterviewd over de volwassenheid van regie en de issues waar zij zich mee bezig houden. Dit rapport komt binnenkort uit. Ik geef een sneak preview van de belangrijkste bevindingen van deze derde editie in de blog “Regie Anno 2016”.
