Een agile bedrijfscultuur: Is dat nou echt zo moeilijk?

15 Mei 2018
Categorie:
278

"The only thing that leaders do is to create and manage culture" - Edgar Schein (Former professor at the MIT Sloan School of Management).

 

In mijn laatste whitepaper heb ik geschreven over een agile transformatie aanpak en één van de belangrijke onderdelen hierbij is de cultuurverandering van een organisatie.

 

Cultuurverandering gaat over het veranderen van gedrag. En gedrag veranderen is makkelijker gezegd dan gedaan. Bij agile werkwijzen zeggen we bijvoorbeeld dat medewerkers meer lef moeten tonen, meer moeten experimenteren en beter met elkaar moeten samenwerken en communiceren.

 

Het is echter te makkelijk om tegen iemand te zeggen: "Je moet meer lef tonen. Je moet meer experimenteren". Als je het idee hebt dat een fout straks negatief beoordeeld gaat worden of als een fout schadelijk zou zijn voor het imago van de organisatie, dan wordt je vanzelf voorzichtig. Dan vraag je toestemming om iets te mogen doen. Je kan ook niet zo maar tegen iemand zeggen "Ga meer met de business praten" als de "business" op een andere locatie bevindt en als deze persoon al tot over de oren in het werk zit. Zo simpel is het gewoon niet.

 

Er is dus meer voor nodig om de cultuur van een organisatie te veranderen. Management moet het goede voorbeeld geven, door bijvoorbeeld open te staan voor kritiek en door zich meer op de werkvloer te begeven. Toch is ook dat nog niet voldoende.

 

Mijn stelling is dat cultuurverandering gefaciliteerd moet worden. En dat kan een heel tastbaar karakter krijgen. Een voorbeeld:

 

De ingang

Tony Hsieh, de oprichter van het Amerikaanse bedrijf Zappos, een grote online schoenenwinkel, was van mening dat de bedrijfscultuur een enorm belangrijke factor was bij het bereiken van hogere klanttevredenheid en hij vond dat mensen meer en beter met elkaar moesten communiceren; veel meer direct, veel meer face-to-face. Na wat onderzoek kwam hij tot de conclusie dat men dat niet deed, omdat de verschillende afdelingen verschillende in- en uitgangen gebruikten van het gebouw. Door de inrichting van het gebouw te veranderen, moest iedereen dezelfde in- en uitgang gebruiken en kwam men elkaar automatisch vaker en ging men vaker met elkaar in gesprek. Sommige bedrijven versterken dit effect door de koffie corner voor medewerkers en bezoekers bij de ingang te plaatsen.

 

Het gaat zelfs nog verder. Niet alleen hebben aanpassingen van het kantoor invloed op de cultuur, ook de IT infrastructuur en techniek hebben hier invloed op.


In het boek "Accelerate" van Nicole Forsgren, Jez Humble en Gene Kim wordt aangetoond dat technologische verbetering van de IT leidt tot een betere cultuur, die meer geschikt is voor agile werkwijzen. Investering in technologie leidt tot betere cultuur, wat weer leidt tot betere performance van de organisatie. Een aantal kenmerken van een "agile" cultuur zijn:

  • Hoge mate van samenwerking
  • Vertrouwen
  • Gevoel van verantwoordelijkheid
  • Silo overbrugging wordt gestimuleerd (samenwerking met andere afdelingen)
  • Fouten leiden tot onderzoek (en niet tot vingerwijzen)
  • Nieuwe ideeën worden gestimuleerd
  • Multi-disciplinaire, autonome teams

 

Een dergelijke cultuur wordt ook wel "Generatieve, performance gedreven cultuur" genoemd. (A typology of organisational cultures, Ron Westrum). Het tegenovergestelde van de generatieve cultuur is de pathologische, macht-georiënteerde cultuur en daar tussen in zit de bureaucratische, regel-georiënteerde cultuur.

 

Technologie als aanjager van cultuurverandering

Het klinkt misschien vreemd, maar technologische verbetering kan er voor zorgen dat werknemers zich anders gaan gedragen. Het gaat dan niet zo zeer over bepaalde tools, maar meer over het gebruik van technologie bij IT innovatie processen. Als agile organisatie willen we graag dat teams meer autonomie krijgen. Dat teamleden zelf beslissingen kunnen nemen en dat zij zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen. Een aantal technologische veranderingen kunnen dit faciliteren:

 

1) Architectuur

Teams moeten zo veel mogelijk autonoom kunnen werken. Dit betekent dat het IT architectuurlandschap zo ingericht moet zijn dat een team veranderingen kan aanbrengen in een systeem, zonder dat afstemming met andere teams hiervoor nodig is. Hoe minder afstemming hoe beter. Het is gebleken dat IT architectuur één van de belangrijkste voorspellers is van de performance van agile teams (Puppet Labs' 2015 State of DevOps Report).

In de praktijk betekent dit dat systemen meer service georiënteerd zullen worden en dat er meer van micro-services gebruik gemaakt zal worden.

 

2) Continue testen

Om te voorkomen dat testen met name door separate testteams uitgevoerd worden, is het belangrijk dat we developers in staat stellen het merendeel van de testen "continue" uit te voeren op hun eigen werkstations. Een belangrijk onderdeel hiervan is het opzetten van geautomatiseerd testen en "automated provisioning". Dit laatste betekent dat een omgeving "met een druk op een knop" door een developer aangemaakt kan worden, zoals bijvoorbeeld een "productie-kopie"; Developers hebben een soort self-service systeem ter beschikking waarmee nieuwe omgevingen gecreëerd kunnen worden. Dit zorgt voor meer team autonomie en hogere kwaliteit.

 

3) Automatisering

De ontwikkeling van software is een proces dat voor een deel geautomatiseerd en geoptimaliseerd kan worden. Behalve het automatiseren van testen kan ook de deployment in productie geautomatiseerd worden. Dit verkleint de kans op fouten en zorgt voor snellere oplevering. Een belangrijk bijkomend voordeel is dat engineers met hoge frequentie zelf nieuwe software in productie kunnen brengen. Dit faciliteert het werken in kleine eenheden (batches) en dit zorgt er voor dat teams vaak, met laag risico kunnen experimenten. Het zorgt voor een beter lerend vermogen.

 

4) Versiebeheer op applicatiecode, systeem- en applicatie configuratie, build- en configuratie scripts.

Omdat versies en configuraties zo snel veranderen bij agile werkwijzen, is het belangrijk dat we een uitmuntend versie beheer systeem gebruiken, zodat we altijd een nieuwe omgeving met de gewenste status kunnen opbouwen. Ook dit zorgt voor meer autonomie, de mogelijkheid om veel vaker te testen en de teams ook de verantwoordelijkheid te kunnen geven voor niet alleen de ontwikkeling van een applicatie maar ook het beheer er van.

 

5) Metrics

Meten is weten en informatie is macht.

Het is belangrijk dat agile teams veel feedback krijgen op alle elementen van de service waar zij verantwoordelijk voor zijn. De beste agile teams meten continue op klantgedrag, applicaties en systemen en kunnen zo zelf beslissen wat de volgende stappen zijn om de service te verbeteren of om problemen op te lossen.

 

6) API's

API's (of Application Programming Interfaces) zijn interfaces tussen verschillende softwareapplicaties. Ontwikkelaars kunnen hiermee gebruik maken van een applicatie zonder dat zij hoeven te weten hoe het andere programma exact werkt. In een webwinkel kunnen zo bijvoorbeeld producten van Amazon getoond worden, door gebruik te maken van een Amazon API.

 

API's geven dus de mogelijkheid om veel meer met elkaar samen te werken en applicaties met elkaar te delen. Dit kan zowel binnen een organisatie, als met partijen daar buiten.

 

Cultuurverandering begint bovenin de organisatie. Het management moet het goede voorbeeld geven, moet mensen op een andere manier gaan aansturen en moet organisatie verandering in gang zetten. Management moet ook laten zien dat ze vertrouwen hebben in teams. Vertrouwen komt echter te voet en gaat te paard. Het management wil zien dat het goed gaat met deze nieuwe werkwijze. Managers willen zeker weten dat de zaken nog steeds goed gaan, als zij delegeren en dingen los laten. Omdat agile teams regelmatig nieuwe functionaliteit opleveren kan het management zelf meekijken en bijsturen en als dat naar tevredenheid gaat, zal het vertrouwen groeien.

 

Deze nieuwe manier van aansturen houdt in dat we teams meer autonomie geven en hen de mogelijkheid geven de technologie te verbeteren. Het management faciliteert agile werkwijzen, bijvoorbeeld door de kantoren anders in te richten zodat samenwerking en kennisdeling gestimuleerd wordt. Deze cultuurverandering druppelt vanzelf naar beneden. Als midden-management merkt dat zij anders aangestuurd worden, zullen ze dat ook bij hun eigen medewerkers gaan doen. De organisatie wordt platter en er ontstaat steeds meer een netwerkstructuur: een team-of-team gevoel.

 

Literatuur

  • Accelerate. N.Forsgren, J.Humble and G.Kim. 2018
  • A typology of organisational cultures. R.Westrum. Qual Saf Health Care 2004;13(Suppl II):ii22–ii27. doi: 10.1136/qshc.2003.009522
  • Puppet Labs' 2015 State of DevOps Report

Auteur

Rik Pennartz