Inspect & adapt is één van de kerngedachtes van agile. We kijken terug op de manier waarop we hebben gewerkt en op het resultaat. De lessen die we daaruit leren gebruiken we om beter te worden. Kunnen we dat ook op een hoog niveau doen, over teams en organisaties heen? In deze serie interviews onderzoeken we wat we kunnen leren van mensen die hun sporen hebben verdiend in Agile transformaties. Addo de Visser, agile coach en trainer bij Capgemini, staat in dit interview centraal.
Waarom Addo? Hij werkt 26 jaar in de IT, was projectmanager bij SAP implementaties en omarmde een jaar of 8 geleden de agile manier van denken en werken. Hij gelooft in agile en schreef het boek ‘Agile: The times they are a-changin’. Hij leert ons dat een agile transformatie zowel een bottom-up als een top-down beweging is, die iedereen raakt. Het vereist dienend leiderschap, dat vakmanschap serieus neemt en niet voorschrijft ‘hoe’ men moet werken. Zijn aanpak is gericht op haalbaarheid, zodat agile leren werken en betrouwbaar resultaten opleveren, samen gaan. Meer leren van Addo? Lees hieronder verder!
Waarom stapt een projectmanager over naar de agile manier van werken?
Als je je bezighoudt met productontwikkeling – en bij software development is dat altijd het geval, anders kon je de software gewoon kopiëren - maak je iets wat je nog niet eerder hebt gemaakt. Er zijn altijd vier variabelen: tijd, geld, kwaliteit en scope. Omdat je zekerheid wilt, wil je de waarde het liefst van tevoren weten. Maar omdat je het nog niet eerder hebt gemaakt gaat dat niet. Natuurlijk bedenk je welk resultaat je wilt hebben (scope, kwaliteit) en denk je na over de weg er naar toe, maar het is onmogelijk om die weg precies uit te stippelen. Als je dat beseft, is agile een logische stap.
De mensen die het werk doen, zijn hoogopgeleid en kunnen prima zelf nadenken. Ze kennen de technologie, weten wat (on-)mogelijk is. Zij worden gemotiveerd door zelfstandigheid, vakmanschap en visie. Zelfstandigheid betekent dat de beslissingen over het ‘hoe’ bij hen kunnen worden belegd. Dus laag in de organisatie, op de werkvloer. Dat geeft snelheid, technisch haalbare oplossingen, kosten-efficiency én gemotiveerde teamleden.
Dat geldt in de IT, maar natuurlijk ook op andere gebieden waar productontwikkeling plaatsvindt. Agile is duidelijk geen hype.
Wat betekent dat voor jou in de rol van agile coach?
De aansturing is anders dan in projectmanagement. Het gaat om dienend of faciliterend leiderschap. Het allerbelangrijkste is goed luisteren naar alle betrokkenen, hen serieus nemen in hun vakgebied – zij zijn de specialisten - en hen de mogelijkheden en faciliteiten te geven die ze nodig hebben om high-performing te acteren. Kan dat niet, bijvoorbeeld om financiële redenen, dan voer je het gesprek met het team over wat wèl kan.
Wat vind je van de uitspraak: agile is oude wijn in nieuwe zakken?
Dat is gedeeltelijk waar. In 1963 leerden we al de plan-do-check-act cirkel van Deming kennen, een belangrijke inspiratie voor agile. En ook de bedenker van de waterval-methode, Winston Royce (1929-1995), propageerde al om in kleine stappen te werken. Er zijn natuurlijk allerlei methoden geweest die elementen van agile gebruiken: prototyping is er één van. Desondanks is agile een framework dat erg goed doordacht is en dat niet alleen voor de vorm gedaan moet worden – denk aan alleen stand-ups en demo’s doen – maar werkelijk doorleefd moet worden. In die zin is het zeker geen oude wijn!
Hoe bedoel je dat, agile moet doorleefd worden?
Het is niet eenvoudig om een jarenlang gebruikte manier van denken en handelen los te laten. Om agile echt te laten werken en er de vruchten van te plukken, zou men zich steeds af moeten vragen: wat zegt agile hierover? Stel een manager wil de teams anders indelen. Als hij zichzelf die vraag stelt, begrijpt hij dat het tegen de agile principes ingaat. Door kritisch te zijn op je denken en handelen, maak je het agile denken deel van jezelf.
Eén van mijn taken is om mensen een spiegel voor te houden: past dit bij de agile principes, waarvan we afgesproken hebben dat we die volgen?
Hoe start jij, als je bij een voor jou nieuwe organisatie wordt ingezet?
Ik begin met de hele club dezelfde training te laten volgen. Iedereen! Zodat men dezelfde termen gebruikt, dezelfde principes kent, weet waarom we het agile pad in slaan. Dus niet: alleen het management, de product owners, scrum masters en architecten. Ik wil ook dat iedereen zich gekend voelt, voelt dat zijn betrokkenheid nodig is. Daar begint het eigenaarschap op de werkvloer al vorm te krijgen.
Niet iedereen zal enthousiast zijn.
Dat klopt. Globaal: 10% wil graag, 10% wil alles bij het oude laten en 80% wacht af. Richt je energie op de 10% die wil en op de 80% die afwacht. Het klinkt misschien wat kort door de bocht, maar de 10% die niet mee wil, zijn een zaak voor HR.
Ik zie ook niet dat er veel mensen weg moeten, zoals wel eens wordt gedacht, in ieder geval niet bij de organisaties waar ik werk. Managers blijven nodig. Hun manier van managen zal meer richting faciliterend leiderschap moeten evolueren, dat ligt de één beter dan de ander.
Waarom blijven ze nodig?
Er zijn altijd officiële organisatorische rapportagelijnen nodig. En mensen die verantwoordelijk zijn voor competentie-ontwikkeling van de medewerkers. Denk aan HR, financiën, inkoop.
Dus je start met het organiseren van trainingen. Wat nog meer?
Ik zorg dat er policies worden vastgesteld voor de teams waar zowel de teams als de business akkoord mee kunnen gaan. Een voorbeeld: één van de agile principes is betrouwbaarheid: lever op wat je zegt op te leveren. Daarom begin ik met resultaten af te spreken die met 50% van de teamcapaciteit gerealiseerd kunnen worden. Als dat lukt word je voorspelbaar en betrouwbaar èn het team groeit in het agile werken en denken. Dan schaal je langzaam op naar 60%, 70%, 80%.
Als er druk wordt uitgeoefend, de organisatie wil dat er meer wordt opgeleverd, zeg ik: dat is goed, maar dan moet je accepteren dat onze voorspelbaarheid, onze lever-betrouwbaarheid achteruit gaat. Ambitie en leverbetrouwbaarheid liggen aan verschillende zijden van de balans.
Is er nog iets wat je eigenlijk altijd doet?
Als agile coach weet je dat je het niet alleen kan. De agile transformatie krijgt bottom-up en top-down vorm.
Ik vorm een community, een groep mensen die positief staan tegenover agile. Ze komen regelmatig (online) bij elkaar, delen ervaringen, geven elkaar tips, delen handige links en ander leesvoer. Dat stimuleert de bottom-up beweging in de transformatie. Je hebt absoluut ook steun van de top van de organisatie nodig. Ik wil dus weten wie degenen zijn die hoog in de organisatie de agile transformatie steunen, houd contact met ze, zorg dat ze de juiste informatie hebben en ook mij kunnen voorzien van informatie.
Wat is een belangrijke les die je hebt geleerd?
Een beetje zwart/wit: vooral duidelijk maken dat ‘de werkvloer’ de enige plek in de organisatie is waar echt waarde wordt ‘gemaakt’. Dan is het dus belangrijk dat je zorgt dat de werkvloer gefaciliteerd wordt om als de brandweer hun werk te kunnen doen.
En verder: als er geen urgentie wordt gevoeld, is de transformatie naar een agile organisatie heel moeilijk. In een commerciële organisatie begrijpen mensen dat de snelheid waarmee je inspeelt op klantwensen en technologische mogelijkheden, een enorm voordeel is. De wil om klanten een goede ervaring te geven, is sterk en men weet dat de concurrentiepositie in het geding is.
Bij overheids- en semi-overheidsorganisaties is dat vaak lastiger. De klanten zijn er toch wel en de besluitvorming kan traag verlopen. Maar hier kan bijvoorbeeld kostenbesparing een belangrijke drijfveer zijn. Maar bij (semi-) overheidsorganisaties blijkt ‘resultaat’ minder een leidend principe dan in een sterk commerciële omgeving. Het duidelijk verwoorden van de urgentie, de drijfveer achter de agile transformatie, in een aansprekende vorm, is in alle organisaties nodig. Geef de voordelen voor klanten en medewerkers aan. Start met een team en schreeuw de positieve ervaringen van de daken. Die zijn er namelijk altijd!
