Inspect & adapt is één van de kerngedachtes van agile. We kijken terug op de manier waarop we hebben gewerkt en op het resultaat. De lessen die we daaruit leren gebruiken we om beter te worden. Kunnen we dat ook op een hoog niveau doen, over teams en organisaties heen?
In drie interviews onderzoeken we wat we kunnen leren van mensen die hun sporen hebben verdiend in Agile transformaties. Fina Piazza, agile coach en agile transformation manager, staat in dit interview centraal.
Waarom Fina? Zeg je agile, dan kun je bij Capgemini niet om Fina heen. Zij inspireert en verbindt de agile community: een grote groep mensen die kennis, ervaring en kansen deelt, onder meer via een zeer actieve app-groep. Een jaar of 10 geleden werd ze Scrum Master. Sinds 5 jaar is ze agile coach en agile transformation manager bij verschillende organisaties. Alle reden dus voor een gesprek met Fina. Op welke manier weet zij de agile transformatie op gang te brengen en te houden? Haar boodschap: blijf mensen uitdagen op het toepassen van de agile mindset.
Hoe breng jij een agile transformatie op gang, waar richt je je op?
Ik richt me op de transformatie naar een agile mindset en op het invullen van de juiste manier van werken. Die mindset verander je niet in een dag – daar ben je continu mee bezig. Parallel daaraan richten we teams op, starten we met daily’s, helpen we Scrum Masters en Product Owners om hun rol te pakken. En voortdurend ben ik aan het coachen op een agile mindset.
Hoe doe je dat, coachen op een agile mindset?
Door ze te uit te dagen als ze vervallen in de aanpak die ze in een waterval omgeving graag zagen.
Een voorbeeld: men wil de Scrum Master in de Stuurgroep hebben. Dan daag ik ze uit:
‘Waarom heb je de Scrum Master nodig in de Stuurgroep?’
‘Om de rapportage door te nemen.’
‘Welke informatie heb je nodig?’
‘Nou, dat en dat.’
‘Welke informatie kun je niet terugzien in Jira?’
‘Die moeite ga ik niet nemen.’
Ik zet ze aan het denken over hun handelen en de denkwijze daarachter. Ik schrijf het niet voor, maar daag ze uit door vragen te stellen. Dat doe ik voortdurend en op alle niveaus in de organisatie. In het voorbeeld is mijn volgende vraag: ‘Heb je nog een Stuurgroep nodig?’
Heb je, naast het stellen van prikkelende vragen, nog andere manieren om de mindset te veranderen?
Je kunt allerlei leuke oefeningen doen. Met het leadership team, met leden van een scrum-team, met de product owner. Met het team kun je het teamcanvas invullen: waarom bestaan wij eigenlijk als team, wat denken we dat we moeten leveren, wie doet wat, wat zijn hobbels op de weg, wat is ons zonnetje in de lucht? Met de product owner kun je het Product Vision Canvas invullen, of samen een Stakeholder Analyse doen. Waar staan we nu, wie zijn de stakeholders en hoe belangrijk zijn ze voor jou?
Dus je bent ze echt aan het helpen.
Ja. Bij het management gebeurt het op een wat ander niveau. Ze willen bijvoorbeeld dat het team iets onmiddellijk doet. Dan vraag ik: ‘Hoe verhoudt zich dat tot de Sprint Goal? Past dit bij een agile cultuur? Wat vindt de product owner van jouw idee?’
Ik laat bijvoorbeeld de 12 agile principes invullen. Waar sta je ten opzichte van elk principe? Waar wil je naar toe? Dat werkt goed om de eerste stappen richting een agile mindset te creëren. Later herhaal ik deze oefening om te bespreken of we op de goede weg zijn. Bij meningsverschillen stimuleer ik om samen oplossingen te zoeken in plaats van tegenover elkaar te staan.
Dus je bent heel alert op het goed toepassen van de agile principes en mindset.
Ja, ik wil mensen zelf laten denken. Bij een klant heb ik Agile Snacks geïntroduceerd. Dat zijn korte, interactieve sessies, bedoeld om mensen aan het denken te zetten. Ik heb het boek Leadership is Language gelezen. Daar heb ik een aantal slides van gemaakt en die deel ik op een interactieve manier. Dat duurt 20 minuten. We bespreken of men zaken herkent en het nu anders wil doen. Zo zijn er meer onderwerpen die je behapbaar kunt maken.
Je bent heel enthousiast over agile. Wat maakt jou zo enthousiast?
Ik heb het bij meerdere klanten echt zien werken. Het kan in de juiste omgeving daadwerkelijk voor snelheid zorgen. Van twee keer per jaar een release, naar elke sprint een release – wie wil dat nu niet? Als het lukt om een echt team te creëren, gaat het vliegwiel draaien. Dat enthousiasme, omdat ze de juiste dingen op de juiste manier doen, waarmee ze ook nog eens de gebruikers blij maken! Dan werk je gewoon in een supergave omgeving waar je je gewaardeerd voelt.
Waarom zijn de teamleden zo blij en enthousiast?
Omdat je kort-iteratief werkt, ben je nooit lang met iets bezig wat je minder goed ligt. Je hebt teamleden om je heen die jou helpen. Je kunt er veel van leren als je daarvoor open staat. Stel je pakt een story op die buiten je comfortzone ligt, je teamleden helpen je en het lukt, dan heb je iets bijgeleerd. Iets waarvan je dacht dat het je niet helemaal lag, maar wat je toch hebt gedaan. Schroom niet om de rollen en verantwoordelijkheden binnen een scrum team goed te verduidelijken. Herhaal dit als er nieuwe teamleden zijn, zodat iedereen weer op dezelfde pagina zit en weet wat men van elkaar kan verwachten.
Hoe komt het dat dat in een agile omgeving meer gebeurt dan in een traditionele omgeving?
Omdat je in een agile omgeving als team crossfunctional wil worden en een gezamenlijke verantwoordelijk voelt voor wat je aan het eind van de sprint oplevert. Daar worden mensen blij van! En, er wordt je niet verteld hoe je iets moet doen. Je vertelt wat je nodig hebt. Je kunt creatief zijn en je eigen invulling geven. De intrinsieke motivatie van mensen wordt in een agile omgeving veel meer getriggerd dan in een traditionele omgeving, waar je aan de hand van een takenlijstje weet wat je die dag moet doen. Jij bent de expert, jij weet hoe het moet en jij gaat het op jouw manier realiseren. En daar kun je hulp bij organiseren.
Zitten er ook nadelen aan het agile werken?
Soms wordt agile in een omgeving geplaatst waar het niet past. Ik vraag altijd: waarom agile? Heeft het toegevoegde waarde? Dat moet duidelijk zijn, zodat het ook aan de betrokkenen uitgelegd kan worden. Is er geen duidelijk waarom, dan gewoon niet doen. Dan is de kans van slagen niet groot, omdat men minder bereid is om zich in de mindset te verdiepen. Heb je een service desk en weet je wie de vragen kan beantwoorden en hoeveel tijd daarvoor nodig is, dan hoef je daar niet agile persé voor te gaan werken. Sommige teamleden ligt agile minder, niet iedereen is blij met de nauwe samenwerking en de open manier van communiceren. Dat moeten we onderkennen en zonder dwang bespreken.
Je hoort wel: agile is oude wijn in nieuwe zakken. Wat vind je van die uitspraak?
Niemand kan ontkennen dat je in waterval een hele lijst met requirements kreeg, bladzijdes lang. Dan ging je als team onder water, na 1 jaar kwam je boven en had je iets gebouwd wat iedereen fantastisch moest vinden. Feedback ophalen bij de gebruikers gebeurde echt niet. Ook niet met prototyping, dat deed je een korte periode en daarna ging je weer lekker onder water. Dat mensen dingen herkennen, geloof ik best, maar dat het hetzelfde is, nee.
Is er een Fina-aanpak van agile transformaties?
Dat is hoe je je als persoon naar een team opstelt. Ik gebruik Shu Ha Ri. In het begin ben ik een lerares (Shu) om een goede basis neer te zetten. Als er meer ruimte komt, gaan we de Ha in, waarbij het team meer vrijheid krijgt. Sommige scrum masters passen consequent: ‘bring it to the team’ toe en gaan aan de zijlijn staan. Dat doe ik niet, ik grijp in als het nodig is. Ik daag ze uit, maar help ze ook: als jullie het goed vinden, ga ik dit escaleren. Ook al heb ik iets tien keer verteld: herhaling blijft kracht. Mensen horen zoveel, soms dringt het niet tot ze door. Of je kunt het op een andere manier nog eens uitleggen. En ik durf ook kritisch te zijn. Als ik zie dat de burndown chart na een week nog plat is, vraag ik rustig: ‘Hoe is het eigenlijk met jullie? Ik geloof dat jullie best wat zuurstof kunnen gebruiken. De sprint duurt nu nog een week. Zullen we eerst eens naar de eerste story gaan kijken?’
Ik wacht niet tot de retro. Ik toon zorgzaamheid, maar durf ze ook aan te spreken. Zelf vraag ik ook feedback: ‘Ik heb de retro gefaciliteerd, wat vinden jullie ervan? Wat kan ik volgende keer beter doen?’
Wees je bewust van je positie: je bent een rolmodel. Laat de agile mindset zien. En benoem wat goed gaat! Verleg de focus van alles wat nog verbeterd moet worden naar de stappen die al zijn gezet. Dat geeft een positieve sfeer, waarin het agile denken en werken zich kan ontwikkelen. Ik krijg teruggekoppeld dat mijn aanpak en positieve instelling goed vallen.
Wat is het verschil tussen een agile coach en een transformation manager?
Eem agile coach richt zich op de manier van werken en op de teams. Hij gaat de diepte in. De agile transformation manager begeleidt de transformatie: ‘Wat moeten we inrichten, hoe delen we de teams in, welke governance zit erop, hoe zorgen we dat product owners mandaat krijgen? Heeft het leiderschap een visie waarom ze agile willen werken? Wordt dat ook gecommuniceerd? Hoe nemen we mensen mee in de transformatie? Een groep gaat natuurlijk in de weerstand, hoe gaan we daarmee om?’
Ik toets regelmatig waar we staan. Doen we nog steeds de juiste dingen, waar moeten we bijsturen? Krijgt iedereen voldoende informatie? Zijn de randvoorwaarden in orde?
Doe je dat ook op een agile manier?
Ja. Ik maak bijvoorbeeld een roadmap, opgeknipt in sprints en bespreek deze. Ik kijk tussen de 2 en 6 maanden vooruit en anticipeer wat knelpunten kunnen zijn. De acties komen op de backlog. De transformatie houdt meer in dan een team vormen en een daily organiseren. Denk aan het opschalen. De governance moet meegroeien met de organisatie, daar is niet altijd aandacht voor.
