Als we projecten uitvoeren in organisaties, dan brengt dat altijd veranderingen met zich mee. En veranderingen roepen weerstand op. Vroeger vond ik dat lastig en probeerde ik me daarbuiten te houden.
Zo was ik projectmanager bij een organisatie die efficiënter om wilde gaan met voorraden. Er was een centraal magazijn met voorraden van alle artikelen en regionale filialen met elk een eigen, kleiner magazijn. De filiaalhouders waren relatief autonoom en konden zelf beslissen over hun eigen voorraden. Als een collega-filiaalhouder voor een klant op zoek was naar een artikel dat hij zelf niet in voorraad had, belde hij met zijn collega’s. Die konden dan zelf beslissen of zij hem wilden helpen vanuit hun eigen voorraad.
Vanuit organisatie-perspectief bekeken, was het veel efficiënter om de voorraden transparant te maken. Dan kon iedere filiaalhouder zien waar de door hem gewenste artikelen in voorraad zijn en deze eventueel vast aan zijn eigen klant verkopen. Met busjes konden de artikelen dan ’s avonds van het ene naar het andere filiaal gebracht worden. Voordeel: je hebt minder voorraad nodig in het land om de klanten te bedienen. Daarom werd er een project gestart om de voorraadadministratie en de orderverwerking te automatiseren in één centraal systeem.
Het bouwen van dat systeem was goed te doen. En toen het klaar was gingen we het in alle filialen invoeren. Dat was minder makkelijk dan we dachten. Er kwamen allerlei vragen en bezwaren over punten die volgens mij van ondergeschikt belang waren. Uiteindelijk werkte het systeem in het hele land. Maar wat bleek: de voorraden werden niet minder. En het aantal artikelen dat van het ene naar het andere filiaal geleverd werd, nam zelfs af. We signaleerden dat er veel verkooporders teruggedraaid werden, zonder duidelijke reden.
Ik begreep niet wat er aan de hand was. Tot een van de verkopers in een filiaal mij uitlegde wat het onderliggende probleem was. Ieder filiaal wilde zijn eigen klanten voorrang geven, net als ‘vroeger’. In de oude situatie kon elke filiaalhouder zelf beslissen of hij zijn collega wilde helpen als deze belde. Dat gaf een gevoel van autonomie. In de nieuwe situatie kon iedereen in het hele land zien welke voorraden er in elke filiaal aanwezig waren en kon daar ook over beschikken. Een filiaalhouder die iets apart had gelegd voor een goede klant, greep soms mis als een ander filiaal dit artikel al verkocht had. Daarom werden ‘dummy orders’ gemaakt van de meest courante artikelen, zodat ze niet meer in de voorraad zichtbaar waren en dus ook niet meer verkocht konden worden. Als er dan een echte klant kwam, dan werd de dummy order teruggedraaid en het artikel kon verkocht worden aan de klant. Op deze manier had ieder filiaal weer de autonome beschikking over zijn ‘eigen’ voorraad.
Wat was er mis gegaan? We hadden geen rekening gehouden met de belangen en de motieven van de belanghebbenden. Als we beter geluisterd hadden naar de wensen en de belangen van de filiaalhouders en de verkopers, hadden we kunnen weten dat de nieuwe opzet niet zou werken zolang zij de voordelen niet zouden zien. De gekozen oplossing was gunstig voor de organisatie, maar nadelig voor de autonomie van de filialen. De voordelen vielen ‘centraal’, de nadelen ‘decentraal’.
Dit probleem kon pas opgelost worden, toen de filiaalhouders met elkaar een open gesprek hadden over samenwerking en toen de bevoorrading vanuit het centrale magazijn verbeterd werd, zodat alle artikelen dezelfde dag nog geleverd konden worden waardoor de noodzaak verdween om goederen ‘achter de hand te houden’
Achteraf gezien was dat heel logisch. Maar, zoals een groot strateeg eens gezegd heeft: ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt.’
