Waarom portfoliomanagement niet ontkomt aan de Lean-agile transformatie

24 Januari 2020
Categorie:
Agile - Scrum
156

We weten inmiddels dat bedrijven en (overheids)organisaties steeds sneller moeten kunnen omgaan met de steeds sneller veranderende wereld om hen heen. Technologie blijft zich in een immer toenemend tempo ontwikkelen. We staan aan de vooravond van het doorbreken van zaken als 5G en Artificial Intelligence op zowel administratief als technisch vlak. Combineer dat met de consument en burger die hun eisen steeds hoger stellen en het is duidelijk: om mee te kunnen komen in het huidige digitale tijdperk zijn snelheid, samenwerking en decentralisatie van levensbelang.

 

Agile teams

In de afgelopen tientallen jaren zijn we op veel plekken al succesvol op een agile manier gaan werken. Daarbij lag de focus initieel vooral op kleine, zelforganiserende, multidisciplinaire teams in de softwareontwikkeling. Elk team was verantwoordelijk voor zijn eigen systeem of applicatie. Met hun iteratieve manier van werken en door incrementeel op te leveren konden zij continu waardevolle software aan hun gebruikers leveren. Het gebruik van Scrum, Kanban en eXtreme Programming hielp de teams hierbij.

 

Agile teams-van-teams

Sinds een jaar of tien hebben we ook goede ervaringen opgedaan met agile teams-van-teams. Vooral in situaties waarbij er veel afhankelijkheden tussen teams waren. En natuurlijk streven we continu naar om teams zo veel mogelijk onafhankelijk van elkaar te maken door het toepassen van moderne (microservice) architecturen en teamsamenstellingen. Maar vooral in grote organisaties met veel legacy-systemen zal dat nog even duren. Tot die tijd profiteren die organisaties van frameworks als LeSS, DAD en vooral SAFe® (het Scaled Agile Framework®).

 

Agile organisatie

Organisaties die binnen hun IT-afdeling agile teams en teams-van-teams hebben geïntroduceerd plukten daar vaak niet meteen alle vruchten van (of doen dat nog steeds niet). Want je kunt als IT wel agile zijn, maar als de rest van de organisatie (de ‘business’) dat niet is, kom je met z’n allen niet verder. Het is dus niet verwonderlijk dat in veel van die organisaties de agile denk- en werkwijze inmiddels ook in de business ingeburgerd is. En dat de teams-van-teams zijn samengesteld uit een mix van business en IT.

 

De missende link tussen operatie en strategie

Daar waar in de operatie de teams en teams-van-teams zijn samengesteld uit zowel business als IT en deze succesvol samenwerken, zien we toch nog steeds belemmeringen voor echt succes. Die hebben vaak te maken met de ‘missing link’ tussen de (agile) operatie en de (traditionele) strategische laag. Denk maar eens aan jaarlijkse budgetrondes op basis van gedetailleerde business cases en projectplannen. Of het ontbreken van prioritering op hoog niveau, waar vaak meer grote zaken gevraagd worden dan waar capaciteit voor is. Ook langlopende traditionele contracten met leveranciers staan op dit niveau het agile (samen)werken ook in de weg. Tenslotte wordt in de operatie nog vaak tijd en geld verspild door het maken van keuzes die niet bijdragen aan het realiseren van de strategie, simpelweg omdat die strategie onbekend is in de operatie.

 

De oplossing: Lean portfoliomanagement

Wanneer ook strategisch, portfolioniveau de Lean-agile denk- en werkwijze omarmt en deelt met de operatie wordt het bedrijf of organisatie als geheel pas echt wendbaar. En kan op die manier goed reageren op de snel veranderende wereld en zijn veeleisende klanten. Hoe? Door de oriëntatie op projecten om te zetten in een product- en dienstoriëntatie. Door participatieve budgettering in te voeren. Door strategie en operatie op elkaar aan te laten sluiten. Door innovaties in producten en diensten volgens het Lean Startup principe uit te voeren: focus op de klant en werken aan minimal viable products. Door op andere manieren te gaan meten: van bestede tijd en geld naar opgeleverde waarde.

 

Lean Portfolio Management: Aligning Strategy with Execution

Wil je in jouw bedrijf of organisatie het portfoliomanagement transformeren naar deze werkwijze? Dan is het slim om niet zelf het wiel uit te vinden, maar gebruik te maken van best practices die bij andere organisaties al succesvol waren. Naast bovengenoemde zaken gaat het daarbij onder andere om het opstellen van een portfolio canvas, het uitvoeren van SWOT- en TOWS-analyse, Lean budgettering, roadmaps, agile PMO en TBM (Technology Business Management). In de training Lean Portfolio Management: Aligning Strategy with Execution komen al deze zaken aan bod. Niet alleen in theorie, maar ook in opdrachten rondom een casus.

 

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.

Auteur

Lex van der Helm

Pieter de Beijer