Praktijkervaring op basis van een assessment

23 September 2013

Net voor de vakantie heb ik weer een aantal assessments met succes kunnen afsluiten. Assessments werden voorheen vooral ingezet om individuen te beoordelen op hun geschiktheid. Maar 25 succesvolle individuen maakt nog geen succesvolle afdeling of organisatie. Steeds vaker zien we dan ook dat men afdelingsbrede assessments inzet alvorens tot een volgende stap in professionalisering te ondernemen. Maar goed ook, want voortbouwen op een instabiele basis geeft weinig garantie voor toekomstbestendigheid. Bij deze wil ik wat bevindingen met je delen. 

De situatie

Dit assessment betreft een onderzoek bij een redelijk grote organisatie in het midden van het land. Een aantal jaren geleden is men begonnen met het introduceren van ITIL.  Niet inrichten vanuit het boekje, maar met een echte praktijkgerichte benadering en betrokkenheid van een groot aantal medewerkers. Men was nu aangekomen bij de vraag in hoeverre het nuttig zou zijn om de scope te gaan verbreden en men overwoog ASL en/of BiSL een plaats te gaan geven. De vraag was “zijn wij hieraan toe? Zo ja, wat is dan de volgende stap, en indien we er nog niet aan toe zijn, wat moeten we dan eerst oppakken.”

De aanpak

Standaard beginnen we met het interviewen van een aantal medewerkers om een eerste beeld te krijgen en daarmee een afbakening te kunnen definiëren voor het uiteindelijke assessment. Dit zijn open interviews op basis van een aantal kernvragen. Op die manier ontstaat er een eerste beeld en dat stelt ons in staat een gericht assessment te ontwikkelen die we vervolgens aan iedereen in de organisatie kunnen aanbieden. De opdrachtgever krijgt de taak om een aantal representatieve medewerkers voor te dragen voor deze interviews. Alle informatie verkregen tijdens deze gesprekken blijven vertrouwelijk. Medewerkers zijn dan ook geheel vrij in het delen van hun belevingen, zowel successen als frustraties krijgen de ruimte.

 

Om te voorkomen dat we straks honderden vragen gaan stellen aan de gehele populatie, selecteren we op basis van deze gesprekken 4 tot 6 aandachtsgebieden die we verder gaan uitwerken.

 

Per aandachtsgebied werken we een aantal detailvragen uit. Bij deze klant zijn we uitgekomen op een set van 132 vragen. Elke vraag kan door de medewerkers worden gewaardeerd op een schaal van 1 t/m 4. We kiezen bewust voor een even aantal opties. Bij een oneven aantal opties zien we dat deelnemers erg gemakkelijk kiezen voor de meest neutrale optie. Op deze manier moet er echt een keuze gemaakt worden door de deelnemers. Omdat 132 vragen nog steeds vrij veel is, maken we gebruik van skip-logic (de aangeboden vervolgvragen zijn afhankelijk van de antwoorden op eerdere vragen). Voordat de vragen los worden gelaten op de hele organisatie moet de opdrachtgever daarvoor zijn goedkeurig geven. De bereidheid van de opdrachtgever om kritische vragen toe te staan is een belangrijke indicatie. Bij deze klant was dat geen enkel probleem.

De uitvoering

Via het eigen management is de uitnodiging uitgegaan naar alle medewerkers. We hebben bewust gebruik gemaakt van de gelegenheid de vragen anoniem in te vullen. Wel moesten de deelnemers aangeven tot welke bedrijfseenheid ze behoren. Deze indeling is essentieel voor de analyse, maar bleek ook essentieel te zijn voor het stimuleren van de deelname. Medewerkers hadden 2 weken de tijd. In eerste instantie waren er 2 bedrijfseenheden met een forse respons en 2 bedrijfseenheden die duidelijk achter bleven. Nadat dit bij de mensen onder de aandacht was gebracht zagen we aanzienlijke toename van de “achtergebleven” afdelingen. Bij anonieme vragenlijsten zien we vaak een respons van 10-20% en in uitzonderlijke situaties zelfs 30%. Bij deze klant was de respons uiteindelijk ruim 60%. En opvallend veel medewerkers hadden ook de moeite genomen om toelichtende commentaren te verstrekken. 

De bevindingen

Op basis van dit assessment was het duidelijk dat het invoeren van een extra framework (welke dan ook) weinig kans zou hebben succesvol te zijn. Een van de belangrijkste conclusies was dat het procesgericht denken en werken onvoldoende was ontwikkeld en dat er eerst gewerkt moet worden aan het bestendigen van de bestaande processen.Een aantal feiten wil ik met je delen:

 

  • Er waren wel proceseigenaren, maar deze hadden geen actieve rol en te weinig impact om een verschil te maken. Er was onvoldoend handhaving waardoor de processen een vrijblijvend karakter kregen.
  • Veel medewerkers beschouwden de processen als iets dat niet voor hen van toepassing was. Zij werken immers in een afdeling(?)
  • Oneigenlijk gebruik van de tooling en onvolwaardig gebruik van het tool.
  • Onvolwaardig timemanagement waardoor er geen zicht is op wat er gaande is.
  • Oneigenlijk gebruik van de incidentenregistratie.
  • Beperkte samenhang in communicatie en beeldvorming m.b.t. andere bedrijfseenheden.

 

Een assessment is meestal niet de oplossing maar veelal een wake-up call. Na de presentatie aan de opdrachtgever en het management is het aan hen om doortastende vervolgacties te initiëren en te borgen. Ter ondersteuning daarvan zijn een aantal aanbevelingen gedaan.  Als de realisatie daarvan heeft plaatsgevonden is er ruimte voor een reële kans op een succesvolle implementatie van aanvullende frameworks.

Auteur

Ton van Lieshout